Ägarstrategi i ett familjeföretag
Innehåll
Inledning
Företaget finns till för sina intressenter. De viktigaste intressenterna är kunderna och personalen. Ägaren är en av intressenterna. Hur kan familjen som företagsägare skapa värde för andra intressenter? Familjen som ägare skapar särdrag i företagsverksamheten, som kan utgöra en konkurrensfördel för företaget. Ägarens uppgift i ett familjeföretag är att tänka på företagsverksamheten på lång sikt, till och med för nästa generation.
"Ägaren funderar på vilket värde han eller hon skapar för företaget. Investeraren funderar på vilket värde företaget ger honom eller henne." ville voipio
Man talar allt oftare om ägarstrategi, men det kan vara svårt att få grepp om den. Syftet med denna publikation är att hjälpa familjeföretag att bättre förstå syftet med och innehållet i ägarstrategin och att väcka intresset för att utarbeta en sådan.
I den här publikationen presenteras ägarstrategin som en gemensam uppfattning bland familjeföretagets ägare:
• Varför vill vi äga tillsammans?
• Vad vill vi äga tillsammans?
• Hur vill vi äga tillsammans?
• Vem får äga?
Ägarnas diskussion om ägandets syfte, mål och vision samt ägarnas olika roller ökar förtroendet mellan ägarna. Ägarstrategin är ägarnas gemensamma vilja som möjliggör ägarnas gemensamma röst. Att äga utan strategi ökar risken för att äga: ägaren kan inte skapa mervärde för företaget.
Ägarstrategin är en viktig riktlinje för styrelsen. Den styr och skapar ramar för styrelsens arbete. När styrelsen vet vad ägarna vill ha kan den göra sitt jobb bättre. Ägarstrategin skiljer sig från företagets strategi, men de måste vara enhetliga.
En tydlig ägarstrategi hjälper ägarna att välja rätt styrelsemedlemmar och lämplig ledning för att genomföra strategin. Den lockar också kunniga styrelsemedlemmar och skicklig ledning till familjeföretaget.
Den här publikationen innehåller frågor till ägarna som hjälper dem att tänka igenom och klarlägga ägarstrategin. Svaren på frågorna kan också antecknas i aktieägaravtalet eller i familjens spelregler. Diskussionen om temana är dock viktigare än i vilket dokument diskussionens slutsatser antecknas.
Alla förslag i denna publikation är inte tillämpliga på alla familjeföretag. Om familjeföretaget även har ägare utanför familjen ska deras intressen och likabehandling säkerställas. I ett listat familjeföretag ska man särskilt beakta reglering och god förvaltningssed.
Citaten i publikationen kommer från initiatörerna av coachningen Omistamisen taito år 2020. Tack till Philip Aminoff (Helvar Merca), Miia Porkkala (Aho Group), Peter Therman (Hartwall Capital), Tomi Lantto (Antell Group), Pär-Gustaf Relander (Polttimo Group), Eeva Kovanen (Kovanen Capital), Tero Luoma (Taaleri Kapitalfonder) och Kari Stenqvist (PwC) för era kloka ord!
PL genomförde sommaren 2020 en ägarstrategienkät för sina medlemsföretag, vars resultat har utnyttjats även i denna publikation. De flesta av de bifogade innehållsförteckningarna för ägarstrategier i familjeföretag har erhållits via denna enkät. Tack till alla er som delat med er av ert arbete till andra familjeföretag!
Styrgruppen för publikationen har varit PL:s OPI-arbetsgrupp, vars ordförande var Aleksi Arpiainen (TT Gaskets). Arbetsgruppen bestod av Anne Ekberg (Fiblon), Jenni von Veh (KMT Invest), Lauri Voipio (Vaisala), Pekka Laitinen (Varova) och Auli Hänninen (PL). Tack för er sparring, ifrågasättning och era idéer! Medlemmarna i PL:s arbetsgrupp för listade bolag har kommenterat publiceringen särskilt ur listade bolags perspektiv.
Jag hoppas att publikationen ger familjeföretagets ägare och andra intressenter nya insikter och perspektiv för att utarbeta och utveckla ägarstrategin. Du kan fördjupa din ägarkompetens i Familjeföretagens förbunds coachningar Osaava omistaja, som är öppna för alla och i Ägarakademier som är skräddarsydda för enskilda familjeföretag.
Lycka till med din ägarstrategiresa!
Helsingfors i april 2021
Krista Elo-Pärssinen
KTT, Ledande expert
Familjeföretagens förbund rf
1 Familjen som ägare
Hur skapar familjen som ägare mervärde för vårt familjeföretag?
Hur visar sig familjekänslan i vårt familjeföretag?
Hur utnyttjar vi våra styrkor som ägare?
Hur ser vårt familjeföretags identitet ut?
Hur säkerställer vi att ägarfamiljen inte blir en börda för vår företagsverksamhet?
I familjeföretag betonas kontinuiteten i ägandet och företagsverksamheten. Detta skapar särdrag i ägandet av familjeföretag, som kan kallas familjekänsla. Familjekänslan handlar om hur familjen påverkar och sätter sitt handavtryck på familjeföretagets verksamhet.
Det är relativt enkelt att identifiera familjekänsla när man tittar på familjens andel av ägandet eller beslutanderätten i företaget. På motsvarande sätt är det lätt att identifiera familjemedlemmar som arbetar i olika uppgifter i ett familjeföretag och deras roller. Utifrån dessa kan man bedöma vilka möjligheter familjen har att använda sin makt i familjeföretagets beslutsfattande.
Dessa strukturella faktorer talar dock inte om hur familjen faktiskt använder sin makt. Familjens verkliga inverkan och handavtryck syns vanligtvis i familjeföretagets visioner, mål och beteende.
Kompetensen hos familjemedlemmar som arbetar aktivt i företaget jämfört med andras kompetens visar om familjemedlemmarna är kapabla och villiga att utföra sitt arbete minst lika bra som de andra arbetstagarna. Det är också bra att förstå vilka kriterier familjen använder för att besluta om till exempel vid rekrytering, om både en familjemedlem och en arbetstagare utanför familjen eftersträvar samma arbetsuppgift.
Att dela information om familjeföretaget mellan familjemedlemmarna berättar också om företagets familjekänsla. Information om företagets ärenden förmedlas ofta även informellt mellan familjemedlemmar. Det är viktigt att denna information även används i ledningen av och verksamheten i familjeföretaget på ett sätt som gynnar familjeföretaget. I börsnoterade och i allmänhet familjeföretag med andra än familjemedlemmar som ägare är det dock problematiskt med informell förmedling av information om företagets ärenden.
Ett av särdragen i ett familjeföretag är målet att överföra företaget till nästa generation. Detta förutsätter att företaget är framgångsrikt på lång sikt. Företagets familjekänsla visar sig också i hur familjemedlemmarna förhåller sig till företagets strävan efter kontinuitet och hur man strävar efter att överföra företaget från generation till generation.
"Vi vill förbli ett familjeföretag – vi vill arbeta och äga tillsammans." miia porkkala
Familjekänslan uttrycks också i hur familjen förhåller sig till personalen och hur den bygger förtroende. Familjen kan skapa en mycket familjär företagskultur och behandla personalen som familjemedlemmar. Målet är då inte bara att främja familjens och företagets välbefinnande, utan även att trygga personalens framtid även under svagare tider. Det naturliga umgänget mellan familjemedlemmar och personal berättar om familjeföretagets familjekänsla.
"Att bry sig är vårt sätt att skapa resultat." tomi lanto
Familjeföretagets identitet speglar familjeföretagets förhållningssätt till sig själv och sina intressenter. I ett familjeföretag ger familjen företaget sitt ansikte och värnar om företagets historia och traditioner. Detta betyder dock inte att en stark familjeföretagsidentitet skulle hindra företaget från att förnyas och utvecklas. Snarare bygger företagets långsiktiga framgång ofta på familjens ansikte och en stark gemensam familjeföretagsidentitet.
I familjeföretag bedrivs aktivt strategiarbete, men i få företag utvidgas den strategiska planeringen till familjen och familjekänslan. Samtidigt strategiarbete i samma riktning för både företaget och familjen skapar bättre förutsättningar för familjeföretagets framgång.
"Varje år gör vi en lång årsberättelse som även innehåller familjens händelser." pär-gustaf relander
I ägarstrategin och familjens spelregler tar varje familjeföretag ställning till olika dimensioner av familjekänsla. Situationer och praxis förändras över tid och generationer – det enda som är säkert är att en modell inte passar alla. De olika dimensionerna av familjekänslan betonas under olika tider beroende på bland annat familjeföretagets storlek, skeden i ägarskapet och antalet ägare.
"Om ägarna inte kan tillföra mervärde lönar det sig inte att äga." peter therman
Ägarna tillför ett särskilt mervärde till familjeföretaget när de har hittat en gemensam ägarvilja och alla vill leda företaget i samma riktning. Då gynnas både familjen och företaget.
2 Ägarstrategi som process
Varför ska vi göra en ägarstrategi eller förnya den?
Vem ska vara involverad i processen och hur?
Hur ser tidsplanen ut?
Vad krävs för att processen ska lyckas?
Vilka faktorer kan fördröja processen?
PL frågade i juni 2020 sina medlemsföretags kontaktpersoner om deras tankar om ägarstrategin. 87 familjeföretag svarade på enkäten, varav 60 procent hade gjort en ägarstrategi. 37 medlemsföretag hade redan gjort sin första ägarstrategi för över 5 år sedan. En tredjedel av familjeföretagen uppdaterar sin ägarstrategi varje år.
Nästan 60 procent av familjeföretagen som ännu inte hade en ägarstrategi hade dock planerat att göra det. Att utarbeta en ägarstrategi verkar bli aktuellt vid ett generationsskifte, när nästa generation tar ansvar, ägandet splittras och alla ägare inte längre är involverade i den operativa verksamheten. Å andra sidan kan ägandet och affärsverksamheten separeras till olika bolag eller ett passivt holdingbolag bli ett aktivt placeringsbolag och ett familjebolag.
"Vid generationsskifte dyker ägarstrategin ofta upp."
kari stenqvist
Målet är att klargöra den gemensamma viljan Ägarstrategin är ett sätt att stärka de konkurrensfördelar som familjekänslan medför och å andra sidan hantera de utmaningar det medför för ägandet och ledningen av ett familjeföretag.
Enligt enkäten var de viktigaste orsakerna till att familjeföretag utarbetade en ägarstrategi relaterade till relationen mellan ägarfamiljen och företaget. De var följande:
1. Att klarlägga ägarnas gemensamma vilja
2. Säkra ägarskapets kontinuitet
3. Förtydliga förhållandet mellan ägarfamilj och företagsverksamhet
För affärsverksamhetens framgång är det viktigt att ägarnas långsiktiga mål är enhetliga. Styrelsen och ledningen ska också ha en så tydlig bild som möjligt av ägarnas förväntningar och vilja. Detta framhävs särskilt om familjen har flera affärsverksamheter med aktiva styrelser.
Varför utarbetade ni en ägarstrategi?
"Den hållning som vi tar som ägare påverkar också allt annat." tomi lanto
Därefter var de viktigaste orsakerna kopplade till ägarfamiljen: att undvika konflikter och främja enhetlighet. Detta gäller särskilt större ägarfamiljer, där sannolikheten för olika åsikter och olika vilja är större.
De familjeföretag som saknade en ägarstrategi och som ännu inte hade planerat att utarbeta en sådan ägdes vanligtvis av en person eller en kärnfamilj eller så var företaget litet. Ägarna var aktivt involverade i den dagliga verksamheten, vilket gjorde att ägarens mål syntes i företagets strategi. Fokus låg mer på att effektivisera styrelsearbetet. I dessa familjeföretag var nästa generation fortfarande minderåriga. Å andra sidan kan ägarstrategin också skrivas för kommande generationer, så att de kan bekanta sig med tidigare generationers tankesätt.
Lika viktigt som innehållet i ägarstrategin är processen för att åstadkomma den. Under processen utvecklar familjen sin ömsesidiga kommunikation samt sin problemlösnings- och beslutsförmåga. Processen ger familjemedlemmarna en närmare
För att klarlägga den gemensamma viljan
För att säkra ägandets kontinuitet
För att förtydliga förhållandet mellan ägarfamilj och företagsverksamhet
För att undvika konflikter
För att främja ägarfamiljens enhetlighet
Vi äger flera företag och behöver då en ägar strategi
Styrelsen ville att ägarens vilja skulle vara skriftlig
När ägarbasen utvidgades blev det nödvändigt
Något annat, vad
Andra intressenter behövde/ rekommenderade att ägarens vilja klargjordes 1
bekantskap med varandra, företagets historia och nutid, vilket ger bättre förutsättningar för att bygga en framtid.
Enligt PL:s enkät har ägaren oftast tagit initiativet till att utarbeta en ägarstrategi. På initiativ av nästa generation har ägarstrategin utarbetats i vart tredje familjeföretag. Endast i vissa familjeföretag har ägarstrategin utarbetats på initiativ av styrelsen, ledningen eller en extern konsult.
Även om det bara finns en ägare som tar initiativ till ägarprocessen, är det bra att involvera flera familjemedlemmar i olika roller i processen. I mindre familjer innebär detta hela familjen, i större familjer sammanställs en arbetsgrupp eller så är det ägarrådets uppgift. Ägarstrategin kan också bearbetas i delar med olika konfigurationer. Då engagerar sig hela ägarfamiljen bättre i processen och främjar familjeföretagets kontinuitet.
Enligt PL:s enkät är det vanligaste i familjeföretag att alla ägare deltar i ägarstrategiprocessen. I två tredjedelar av de familjeföretag som svarade deltog alla ägare i ägarstrategiprocessen. Endast en femtedel av familjeföretagen anlitade en extern expert i ägarstrategiprocessen. Styrelsemedlemmar och ledning utanför familjen deltog i processen i cirka 10 procent av de familjeföretag som svarade.
Det lönar sig att avsätta tid för ägarstrategiprocessen. Hälften av de familjeföretag som svarade slutförde ägarstrategiprocessen på mindre än ett år. Det betyder dock inte att en ägarstrategi som en gång har utarbetats är statisk. I en tredjedel av familjeföretagen pågår processen hela tiden.
Öppenhet och delaktighet är nyckeln till framgång
Det viktigaste för att ägarstrategiprocessen ska lyckas är öppna diskussioner och att så många ägare som möjligt deltar i processen.
Öppna diskussioner och delaktighet utan en tydlig ledare för ägarstrategiprocessen kommer inte nödvändigtvis att driva processen framåt. För att processen ska lyckas krävs tydligt beslutsfattande.
Ett riktigt diskussionsforum, till exempel ägarrådet, upplevdes som viktigare i familjeföretag där det finns fler ägare och inte alla får plats runt ”köksbordet”. Senast i slutet av processen lönar det sig också att kommunicera ägarstrategin till olika intressenter, särskilt styrelsen och ledningen, så att de kan fatta
beslut som är förenliga med ägarviljan. Om företaget har ägare utanför familjen är ägarstrategin bra att förmedla även till dem i tillämpliga delar.
"När det finns få ägare och ägarna dessutom deltar i olika roller i företaget finns det en risk att det saknas så kallade officiella diskussionsforum när man hela tiden pratar om sakerna. Utan forum kan det vara svårt att komma överens om viktiga saker, även om diskussionen annars är aktiv." eeva kovanen
Utomstående sakkunskap och hjälp (att höra andra familjeföretags erfarenheter, bekanta sig med litteratur, coachning och att använda en utomstående expert) ansågs vara viktigt, men kanske mer som bakgrundsinformation. Utan ägarfamiljens eget aktiva arbete uppstår ingen ägarstrategi.
Hur viktigt anser du att följande är för att ägarstrategiprocessen ska lyckas?
Öppna samtal
Så många ägare som möjligt deltar i processen
Tydliga beslut
Processen har en engagerad ledare
Göra promemorior om alla samtal
Avsätta tillräckligt med tid för processen
Kommunikation till olika intressenter
Rätt diskussionsforum, t.ex. ägar rådet
Höra andra familjeföretags erfarenheter
Att läsa litteratur om ämnet
Att använda en extern expert i processen
Att delta i temarelaterade coachningar
1 Inte alls viktigt – 5 Mycket viktigt
3 Ägarstrategins innehåll
Ägarstrategin är ägarnas gemensamma vilja. Ägarstrategin kan delas in i två delar: vad är ägarnas gemensamma vilja, dvs. ägarstrategins innehåll, och hur ägarna för denna vilja framåt i familjeföretaget, dvs. genomförandet av ägarstrategin.
Ägarstrategins delar
VARFÖR?
• Vilka är våra gemensamma värderingar?
• Varför vill vi äga tillsammans?
2. Värderingar och syfte
Ägarnas tydliga strategi är en stark grund för styrelsens arbete. Den hjälper styrelsen att utveckla och förnya företaget i den riktning som ägarfamiljen önskar och ger ramvillkor för att genomföra denna riktning.
• Vad är vår gemensamma dröm?
∙ Vad vill vi äga och uppnå tillsammans?
3. Vision och mål
1. Ägarstrategiprocess
Varför?
Vem är med?
När och hur gör man?
VEM?
5. Roller och kompetenser
• Vilken roll har ägarna?
• Vilka är rollernas rättigheter och skyldigheter?
4. Ägarstyrning
Innehåll
Genomförandet
• Hur omsätter vi ägarstrategin i praktiken?
VAD? HUR?
För att tydliggöra arbetsfördelningen i ett familjeföretag är det bra att skilja mellan företagets strategi och ägarstrategin. Ägarstrategin är bredare än företagets strategi. Den tar inte bara ställning till affärsverksamheten, utan även till familjens roll som ägare. Den behövs särskilt i situationer där familjen äger mer än ett företag. Ägarna ansvarar för ägarstrategin och styrelsen för företagets strategi.
"Varje ägande är ett värdeval."
skapad av
Ägarstrategin gör ägandet konkret. Den ger innehåll för ägarskapet och förklarar varför just den här familjen är den bästa ägaren för det här företaget idag. Det lönar sig också att fundera på vilket mervärde familjen tillför företaget. Familjens resurser kan vara kompetenskapital, ekonomiskt eller socioemotionellt kapital.
Varför vill vi äga?
Det lönar sig att börja fundera över ägarstrategin med frågan: vill vi även i framtiden vara ett familjeföretag och äga tillsammans?
Härnäst lönar det sig att fundera på den gemensamma värdegrunden för ägarfamiljens ägande: varför vill vi äga, vilka värderingar vill vi främja genom vårt ägande och vad vill vi vara kända för? Svaren på dessa frågor skapar grunden för ägandet. Ägarfamiljens gemensamma värderingar som styr verksamheten och beslutsfattandet ökar samhörigheten och det psykologiska ägandet samt engagemanget för gemensamt ägande.
"Om familjens värderingar inte syns i företagskulturen har man problem." peter therman
I ett familjeföretag har ägaren ett ansikte. Ägaren har också ett psykiskt engagemang för företaget, inte bara genom att äga aktier. Att äga ett familjeföretag har ofta ett annat syfte än att bara öka ägarnas ekonomiska välstånd. Ansikte innebär att ägaren känner ett personligt ansvar för kvaliteten på tjänster och produkter och personalens välbefinnande. Detta kan öka ägarens intresse för att förnya och utveckla företaget. Ett företags anseende är detsamma som ägarens anseende, särskilt om företaget kan kopplas till ägaren till exempel genom samma namn.
Särskilt den yngre generationen vill att ägandet ska vara meningsfullt: hur vi som familjeföretagare kan förbättra världen. Å andra sidan funderar även en ägarfamilj som har avstått från den operativa verksamheten ofta över syftet med sin existens, eftersom placeringsverksamhet inte fungerar som lim i familjen
på samma sätt som affärsverksamheten. Ägarna ska uppleva affärsverksamheten som sin och vara intresserade av verksamheten för att skapa motivation att äga.
Vad vill vi äga?
Ägarvisionen berättar om ägarfamiljens gemensamma dröm . Vad vill vi som ägarfamilj uppnå tillsammans? Hur ser vårt familjeföretag ut om 100 år? Ägarfamiljens roll är att minska komplexiteten och tydliggöra företagets vision.
Ägarna kan ha olika ekonomiska mål för sitt ägande. I ägarstrategin kan man sätta upp ekonomiska mål som till exempel anknyter till företagsverksamhetens ökade omsättning, värdeökning, lönsamhet, solvens eller likviditet. Målen kan också vara kopplade till strategiska investeringar.
"Balansräkningen tillhör ägaren, resultaträkningen tillhör ledningen."
tero skapad
Förutom ekonomiska mål kan ägarna ha emotionella mål. Det emotionella målet kan vara kopplat till känslan av att tillhöra och påverka i ett familjeföretag. Tillhörighet innebär stolthet över de värderingar, produkter och den ställning som företaget representerar i samhället. Familjeföretagets ägare är en del av en större helhet.
"En viss affär kan vara mycket mer än bara en affärsverksamhet."
miia porkkala
Olika ägares engagemang i företaget och förväntningar på företaget och ägandet kan variera. Detta kan konkretiseras i utdelningspolicyn. Vissa ägare förväntar sig kanske en jämn, bra utdelning och andra vill satsa mer på att utveckla företaget.
"Det är bara ägaren som kan bestämma vilken avkastning man vill ha på sitt kapital." philip aminoff
Vanligtvis varierar också ägarnas förmåga och vilja att växa och ta risker. Risknivån konkretiseras i skuldsättningsgraden, val av branscher, investeringar, nya affärsverksamheter och den kan variera till exempel enligt affärsområde. Ibland kan ägandets tidspann variera. Vissa ägare kanske vill sälja aktierna och andra vill behålla dem ”för evigt”. På sikt kommer ägarnas olika mål att skada företaget.
Varför äger vi?
Vad vill vi äga?
Vilka är målen med vårt ägande?
Hur äger vi?
Vem/vilka får äga?
"Vill ni äga i med- och motgångar tills döden skiljer er åt?" tero luoma
I ett familjeföretag betonas riskhanteringen. I familjeföretag innefattar riskhantering även hantering av ägarnas riskposition. En central del av deras förmögenhet ligger ofta i aktier i ett familjeföretag. Riskhanteringen sker inte nödvändigtvis mellan ägarens olika tillgångsklasser, utan snarare inom familjeföretaget. När ett familjeföretag diversifierar sin verksamhet minskar risken för ägarskapet.
Hur äger vi?
Ägarstyrning avser hur innehållet i ägarstrategin som beskrivs ovan förmedlas till verkställande direktören och den övriga ledningen via styrelsen. Ägarstyrning innebär inte att man i förväg ska be om ägarnas samtycke till alla ärenden som styrelsen beslutar om eller att ägarna ska ha en roll i alla delar av kontrollkedjan.
Ägarstyrningen genomförs med respekt för aktiebolagets kontrollkedja: bolagsstämma (ägare), styrelse (strategisk ledning), verkställande direktör (operativ ledning) och revisor. Särskilt i ett börsbolag betonas tydligheten i kontrollkedjan.
Kontrollkedjan är lika stark som dess svagaste länk. Ägarna måste vara organiserade och tydliga med sina mål för att locka till sig kompetenta styrelsemedlemmar. En skicklig verkställande direktör vill däremot ha en stark och kompetent styrelse som sparringpartner.
Ägarna är källan till kontrollkedjan. Ägarna utövar sin makt och fattar bindande beslut vid ordinarie eller extra bolagsstämmor. Bolagsstämman väljer styrelse och revisor för företaget. Styrelsens ordförande väljs av bolagsstämman eller oftast av styrelsen själv.
Styrelsen beslutar om bolagets strategi samt tillsätter och avskedar bolagets verkställande direktör och beslutar om villkoren för anställningsförhållandet. Verkställande direktören i sin tur sköter de dagliga ärendena, dvs. leder företaget operativt på det sätt som styrelsen fastställer och rapporterar till styrelsen.
"Om jag som verkställande direktör agerar som ägare har jag ingen bra styrelse." tomi lanto
I ett familjeföretag har ägaren ofta flera roller i kontrollkedjan, och då förmedlas ägarviljan kanske tydligare till företagets ledning. Å andra sidan kan det också bli suddigt om rösterna från ägare i olika roller inte är enhetliga.
Revisorn representerar ägarna vid revisionen av familjeföretaget. Revisorn är alla ägares betrodda person. I praktiken samarbetar revisorn med ledningen så att saker och ting går bra och en ren revisionsberättelse kan upprättas för företaget. I familjeföretag involveras ibland även ägarna, utöver styrelsen, i hörandet av revisorn, varvid information om genomförandet av ägarstrategin kan delas med ägarna. Detta kan dock inte göras i ett börsnoterat familjeföretag, men revisorn för de ansvarsfulla noterade bolagen och styrelsemedlemmarna är närvarande på bolagsstämmorna för att svara på ägarnas frågor.
Till familjens och ägarfamiljens förvaltning hör familjemöte, familjeråd och/eller ägarråd. Familjerådets verksamhet syftar i allmänhet till att bevara familjens enhetlighet, fastställa värderingar och planera utbildningen för nästa generation. Familjerådet reflekterar över familjens verksamhetsprinciper och ägarrådet fokuserar på att fastställa ägarskapets mål och ägarstrategi. Om släkten inte är särskilt stor behandlas dessa frågor vanligtvis i ett råd. Om det inte finns några råd kan diskussioner om ägarstrategin föras på ägarmöten.
"Det sista man vill är att ägarna bråkar i styrelsen. Man diskuterar rätt saker i rätt forum."
peter therman
Ägar- och familjerådet verkar mellan ägarfamiljen och styrelsen. Deras uppgift är att se till att informationen flödar i båda riktningarna. I stället kan det också finnas ett förvaltningsråd som definieras i aktiebolagslagen. Råden kan också föreslå styrelsens sammansättning för bolagsstämman. I ett listat familjeföretag görs förslaget vanligtvis av nomineringskommittén.
Vid genomförandet av ägarstrategin blir strukturen allt viktigare ju mer familjen, ägandet och företagsverksamheten skiljer sig från varandra. När till exempel alla ägarna arbetar i företaget behöver man inte nödvändigtvis ha ett separat ägarråd för att fundera över ägarstrategin. I vissa familjeföretag har rådet inrättats redan i ett tidigare skede för att skilja på diskussioner som gäller ägandet och företaget. Formalitet ger målinriktade diskussioner och mer stabilt innehåll.
Ägarstyrning kräver mer än att det finns strukturer. Tydliga strukturer ökar transparensen och beslutsförmågan. En förutsättning för att ägarstyrningen ska fungera är att strukturernas roll, uppgift, rättigheter och skyldigheter fastställs i beslutsfattandet och övervakningen samt att de kommuniceras till olika intressenter. Dessutom ska man agera på dett sätt man gemensamt har avtalat. Till exempel är familjerådets uppgift inte att blanda sig i företagets verksamhet. Ledningen av företagets verksamhet å sin sida tillhör ledningsgruppen och styrelsen.
Familjeföretagets ledningsstrukturer
Ägande
Bolagsstämma
Ägarrådet
Styrelse
familjen företaget
Familjerådet
Familjemöte
Ledningsgruppen
"Bra ledningsstrukturer gör det möjligt att fokusera på att utveckla affärsverksamheten." philip aminoff
Det finns inte en enda rätt modell för ett familjeföretags ledningsstruktur eller för hur man ansvarar för olika uppgifter i ledningsstrukturen. Rätt och fungerande struktur främjar förverkligandet av ägarstrategin genom att ta hand om tre saker:
1. Kompetens
Människor, familjemedlemmar och personer utanför familjen som arbetar inom förvaltningen har nödvändig kompetens, motivation och förmåga att arbeta tillsammans.
2. Enhetlighet
Målen och verksamheten i de olika förvaltningsstrukturerna är enhetliga och stödjer varandra.
3. Övervakning
Övervakningen har ordnats på ett ändamålsenligt sätt så att den främjar företagets intressen. Ägarfamiljen kan delegera beslutsfattandet, men inte övervakningen.
När man funderar på strukturer är det också viktigt att diskutera familjemedlemmarnas roll och ställning i dessa strukturer nu och i framtiden: hur familjen på bästa möjliga sätt främjar förverkligandet av ägarstrategin.
"Utvecklas ägarna, styrelsen och ledningen i samma takt som bolaget?" tero luoma
Om huvudägaren och styrelseordföranden eller verkställande direktören är samma person, så fattas besluten snabbt. Å andra sidan kan flexibelt och snabbt beslutsfattande också vara envälde, där en familjemedlem till och med kan leda med rädsla eller besluten kanske inte är de bästa möjliga.
Det är viktigt att särskilt de familjemedlemmar som inte är involverade i företagets förvaltning, ledning eller operativa uppgifter vet hur de som ägare kan påverka utarbetandet av ägarstrategin och bidra till dess genomförande. De måste ha
tillgång till tillräcklig information om företagets verksamhet för att stödja ägarstrategiska beslut.
Vem får äga?
I första hand ska ägarfamiljen fundera på om familjeföretaget kan ägas av andra än bara grundarens avkomlingar i följande led. I vissa familjeföretag får endast familjemedlemmar som arbetar i familjeföretaget vara ägare. I andra familjeföretag får även makar eller nyckelpersoner äga aktier i företaget. I vissa familjeföretag får den efterträdande generationen aktier i familjeföretaget när han eller hon fyller 18 år, medan man i andra företag ger barnet aktier redan vid födseln. Familjeföretagets ägande delas lätt upp i majoritets- och minoritetsägare eller röstberättigade och icke röstberättigade ägare.
Familjemedlemmar kan fungera som ägare i familjeföretaget i olika roller. Ägarens olika roller påverkar vilka mål han/hon har, hur engagerad han/hon är i företaget, hur han/hon agerar och påverkar företaget och vilket mervärde han/hon tillför företaget.
"Bolaget ser annorlunda ut för ägare i olika roller."
philip aminoff
För familjeföretagets kontinuitet är det viktigt att några av ägarfamiljen har minst en dominerande roll. Ju fler olika ägarroller det finns i ägarfamiljen, desto mer spridda blir ägarnas mål. Det är viktigt att en familjemedlem tar hand om utredningen av dessa mål och sammanställningen av ägarstrategin. Han eller hon kan kallas ”ägare av ägarpraxis”.
"I ägarstrategiprocessen pratar vi inte om personer, utan om roller."
kari stenqvist
Olika ägarroller kräver olika kompetens. Styrelsemedlemmarna måste ha mer strategisk och företagsmässig kompetens än de ägare som inte har någon roll i företagets förvaltning. Det är viktigt att ägarna identifierar sin egen ägarroll och de förväntningar och krav som ställs på den. En person kan ha flera olika ägarroller samtidigt eller vid olika tidpunkter, vilket kan leda till rollkonflikter.
Familjeföretag är illa ute om ägarna föredrar att prata om sina rättigheter istället för om sina skyldigheter. Det är ägarnas skyldighet att agera i enlighet med sin ägarroll. Det är inte
lämpligt för en passiv ägare att ha direkt kontakt med verkställande direktören. Ägarnas förväntningar på familjeföretaget är en del av definitionen av ägarviljan. Alla ägare måste förstå sitt ansvar för att kunna utveckla och förnya företagets verksamhet.
"Den dag det går dåligt stannar ägaren kvar." peter therman
Ett familjeföretag förtjänar ägare som vill äga det. Att äga ett familjeföretag får inte bli ett fängelse. För att säkerställa detta är det bra att skapa regler och tillvägagångssätt för att bli av med familjeföretagets aktier om man så önskar.
Att sälja aktierna får dock inte leda till att familjebanden bryts. Å andra sidan är det också bra att i ägarfamiljen prata om vilka skäl som kan anses goda för att helt avstå från företagsverksamheten.
"Det finns goda och dåliga skäl till att sälja: Om hjärtat inte brinner för verksamheten eller man tror att man inte klarar sig eller att branschen inte lever upp till våra värderingar eller att nästa generation inte är intresserad. Pengar är inte anledningen till att sälja företaget." miia porkkala
I familjeföretag måste man fästa uppmärksamhet vid hanteringen av ägarstrukturen för att ägandet ska vara i önskade händer även i framtiden.
4 Aktieägaravtal och familjens spelregler
I stället för eller utöver ägarstrategin har familjeföretag ofta också ingått ett aktieägaravtal eller fastställt familjens spelregler eller verksamhetssätt.
Är aktieägaravtalet en ägarstrategi?
Ägarstrategin är inte ett juridiskt avtal. Rättsligt förpliktande ärenden bör antecknas i aktieägaravtalet. Det lönar sig dock inte att anteckna saker som man kanske vill granska årligen. I ett börsnoterat familjeföretag lönar det sig att diskutera med en expert på börsregler och redan i god tid före noteringen om det
lönar sig att ingå ett aktieägaravtal och vilka frågor som kan och bör avtalas om.
Aktieägaravtalet kan således ses som en del av ägarstrategin eller som ett lagligt avtal som kompletterar den. Båda dessa faktorer stärker ägarnas förtroende för varandra. Om avtalen följs förebygger de också konflikter.
Enligt PL:s enkät hade nästan alla (88 %) familjeföretag som har gjort en ägarstrategi också aktieägaravtal. Ibland ersätter aktieägaravtalet också ägarstrategin. 61 procent av de familjeföretag som svarade på enkäten och som inte hade utarbetat en ägarstrategi hade ett aktieägaravtal.
Syftet med aktieägaravtalet är att avtala om ägarnas ömsesidiga rättigheter och skyldigheter samt deras rättigheter och skyldigheter gentemot familjeföretaget. Aktieägaravtalet är inte ett offentligt dokument.
I aktieägaravtalet avtalas ofta om följande:
1. Ägarnas mål och bolagets affärsverksamhet
2. Ägarunderlag (vem får äga)
3. Ägarnas skyldigheter (arbete, finansiering, sekretess, konkurrensförbud osv.)
4. Ägarnas rättigheter (lön/arvode, tillgång till information).
5. Beslutsfattande (majoritetsbeslut, kvalificerade majoritetsbeslut, vetorätt, enhälliga beslut)
6. Ärenden som gäller aktier (överlåtelsebegränsningar och -skyldigheter, förköpsrätt, inlösenpris)
7. Sanktioner, dvs. avtalsviten och skadestånd samt skyldighet att sälja aktier om avtalet har brutits
8. Tvistelösning och andra rättsliga frågor
Ägarna bör också upprätta ett äktenskapsförord som gäller åtminstone familjeföretagets aktier. Dessutom vägleder många familjeföretag ägare eller blivande ägare att upprätta ett testamente så snart de blir myndiga.
"Det är lättare om en överlåtare kräver äktenskapsförord av sina barn än att en son kräver det av sin framtida fru."
kari stenqvist
Ägarna kan ha som villkor att försäljningar och gåvor av aktier samt arv inte är egendom som omfattas av äktenskapsrätten. På samma sätt kan ett villkor vara att om den minderåriga ägaren avlider, överförs aktierna till syskonen. Dessutom inkluderas ofta ett villkor om att familjeföretagets aktier inte får ställas som säkerhet.
Behövs också familjens spelregler?
I takt med att familjen växer, ägarskapet splittras och företagsverksamheten blir mer komplicerad uppstår vanligtvis ett behov av att skapa familjens spelregler eller verksamhetsprinciper. Dessa kompletterar eller är en del av ägarstrategin. I vissa familjeföretag kallas detta för god förvaltningssed i familjen.
Spelreglernas främsta mål är att främja familjens enhetlighet och ömsesidiga förtroende samt inspirera kommande generationer att äga familjeföretaget. En splittrad familj kommer förr eller senare att även splittra företaget.
"Förtroende uppstår först när vi kan vara helt av annan åsikt i olika frågor. Konfliktsituationer kan avgöras i en trygg atmosfär." miia porkkala
Spelregler behövs för på vilket sätt ägarfamiljen fungerar tillsammans och på vilket sätt ägarfamiljen kan delta i familjeföretagets verksamhet. Man söker till exempel svar på följande frågor:
• Vem fattar beslut om vad?
• Hur genomförs besluten?
• Hur fungerar familjen tillsammans?
• Hur coachas följande generation i ägarskap?
• Hur sköts överlåtelseprocessen?
• Hur väljs familjemedlemmar till olika uppgifter, hur utvärderas de och hur belönas de?
Det lönar sig att anteckna familjens regler och verksamhetsprinciper innan ärendet blir aktuellt på grund av en utmanande situation, till exempel när en familjemedlem anställs i familjeföretaget. De skrivna reglerna ger inte upphov till onödiga förväntningar och förebygger därmed konflikter.
"Målet med ägarfamiljens goda praxis är att ge ledningen arbetsro."
philip aminoff
Det finns olika familjer, så det finns också olika familjeregler och verksamhetsprinciper. De påverkas av familjens storlek och behov, företagets bransch och verksamhetsmiljö. Inga regler är bättre än andra, det finns inga rätta svar. Ibland kan man få tips från andra familjers verksamhetsprinciper, men det viktigaste är att familjen har funderat på verksamhetsprinciperna tillsammans och ansett att de passar deras familjs behov.
När man utarbetar verksamhetsprinciper måste man balansera familjens och företagets behov. Pinsamma händelser i historien bör inte påverka principerna. Till exempel kan en insjuknad familjemedlem som har lett ett familjeföretag för många år sedan leda till att man ställer för höga kriterier för familjemedlemmens arbete, vilket avvisar kunniga familjemedlemmar till arbete någon annanstans.
De beslut som fattas ska respekteras och följas. Besluten måste dock tas upp på nytt då och då och man bör kontrollera om tidigare fattade beslut fortfarande är ändamålsenliga. Det är viktigt att besluta om hur ägarfamiljen fattar beslut och hur de kan ändras vid behov.
Familjeföretagets verksamhetsprinciper kan också utarbetas utifrån Ägarfamiljens goda rutiner (2020) som fastställts av PL. Dessa rutiner är:
1. Ägarfamiljen reserverar tid och resurser för förvaltning och ledning av det som familjen äger.
2. Ägarfamiljen definierar tillsammans de värderingar som styr ägandet, syftet med och målen för ägandet samt de indikatorer som mäter hur dessa uppfylls. Bland annat dessa skapar ägarstrategin som utgör ramen för styrelsens beslutsfattande.
3. Ägarfamiljen definierar olika roller i ägandet inklusive ansvarsområden och eventuella ersättningar. Roller är till exempel operativ ägare, ägare som påverkar i administrationen, ägare av ägarpraxis och passiv ägare. Ägarfamiljen kan hantera utmaningar som uppstår då en enskild familjemedlems roll förändras.
4. Ägarfamiljen är medveten om sina medlemmars förmågor, erfarenhet och motivation samt stöder dem i deras utveckling i lämpliga roller.
5. Ägarfamiljen fattar beslut transparent. Det finns tydliga processer för beslutsfattandet som gör det möjligt att framföra olika slags åsikter och fatta beslut.
6. Ägarfamiljen utsätter ungdomarna i familjen tidigt för ägande så att de förstår familjeföretagets betydelse i familjens liv.
7. Ägarfamiljen ser till att den själv och familjeföretaget ständigt förnyas.
8. Ägarfamiljen är redo att utmana den existerande ägarstrategin och fundera över om ägarfamiljen är den bästa möjliga ägaren.
9. Ägarfamiljen dokumenterar och kommunicerar sin praxis till instanser som avtalats tillsammans.
10. Ägarfamiljen uppfyller den praxis som avtalats tillsammans.
Varje familjeföretag bör ägna tid åt att fundera över vilka rutiner och dokument som är aktuella och känns rätt just idag. De måste vara klara att även förändras med tiden.
Hur coachar man ägarna?
Coachning för ansvarsfullt ägande är ett systematiskt arbete som grundar sig på vardagliga situationer inom fostran ända från barndomen. Familjens värderingar och kultur förmedlas till de framtida ägarna genom tal och handlingar: vad är värdefullt och hurudant beteende är önskvärt.
Coachningen till att bli ägare kan aldrig börja för tidigt. Föräldrar kan tidigt träna sina barn i att äga ett familjeföretag. En bra ägare har en hälsosam självkänsla som föräldrarna kan stödja genom att konsekvent belöna och ge feedback samt lyssna på barnet. Redan i lekåldern kan barnet lära sig att fatta beslut, lära sig av misstag och skapa upplevelser av framgång.
"Gör resan till familjeföretaget intressant för nästa generation!"
peter therman
Ägarfamiljens uppgift är att se till att familjeföretagets framtida och nuvarande ägare är motiverade och kunniga att verka i olika roller. Ägarkompetens är färdigheter, kunskap och attityd. Den inhämtas genom formell och informell utbildning samt olika erfarenheter inom och utanför familjeföretaget. Erfarenhet av det egna familjeföretaget samlas bland annat genom sommaroch projektarbeten. I vissa familjeföretag har unga möjlighet att bekanta sig med styrelsearbetet som observatör eller suppleant.
"När han blir vald har han redan fått sparken eftersom rollen som observatör i styrelsen är tillfällig." philip aminoff
Temana för den formella coachningen gäller familjeföretagets affärsverksamhet, styrelsearbete och ägarskap. Innehållet i coachningarna beror på ägarnas framtida roller. Det vore bra att fundera över de framtida ägarnas väg till olika uppgifter och den kompetens som behövs för dem.
Goda sätt att lära sig är också diskussioner med familjeföretagens ägarfamiljer, familjeföretagskonferenser i Finland och ute i världen. Man bör inte heller glömma ägarnas diskussioner och gemensamma möten med det egna familjeföretagets revisor, ledning och styrelsemedlemmar. Familjeföretagens förbunds coachningar och ägarakademin är också ett bra sätt att coacha blivande ägare.
Det vore bra om ägarfamiljen hade en plan för hur ägarna ska coachas i olika roller. Detta kräver tid och pengar. Det är bra att ha regelbundna diskussioner om olika ägares önskemål, intressen och utvecklingsmöjligheter.
"Om barnet är intresserat av att bli företagare, ge barnet ett företag att leda. Om ägarskap, ge styrelseplats. Om inte någondera, sälj företaget i tid." tomi lantto
Familjeföretag fokuserar oftare på att coacha framtida ägare än på att coacha överlåtelse. Det är också bra att fundera på detta tillsammans: när och hur man avstår från ägande och ledarskap för att trygga familjeföretagets kontinuitet och hur resten av familjen kan stödja överlåtaren i dennes nya roll.
5 Ägarstrategier i praktiken
Enligt PL:s enkät tar ägarstrategierna mest ställning till ägandets gemensamma värderingar och mål. Ägarskapets syfte och utdelningspolicy är kopplade till ägarskapets mål: varför vi vill äga och vad vi vill att företagsverksamheten ska ge ägarna.
Mer än hälften av de familjeföretag som svarade definierar också i sin ägarstrategi vem som får äga. I vissa familjeföretag kan även familjemedlemmar som bara arbetar i företaget vara ägare. I större familjeföretag vill man kanske mer skilja på ägande och arbete.
Hälften av familjeföretagen definierar på någon nivå i ägarstrategin ägarens roller, till exempel i vilka olika roller ägaren
kan verka, hur många olika roller ägaren kan ha, till vem ägaren rapporterar när han eller hon arbetar i familjeföretaget osv. Minst antal ägarstrategier innehåller ställningstaganden om att avstå från ägande eller coacha framtida ägare. Båda dessa är dock saker som det lönar sig för ägarfamiljen att diskutera. I slutet av publikationen finns exempel på innehållsförteckningar över ägarstrategier för familjeföretag i olika skeden. Exemplen visar att det inte finns en enda rätt ägarstrategi, utan varje ägarfamilj utarbetar sin ägarstrategi utifrån sina egna utgångspunkter och behov. Då blir ägarstrategin genuin och ser ut som en ägarfamilj.
Vilka helheter tar er ägarstrategi ställning till?
Gemensamma värderingar för ägande
Ägandets mål
Ägandets syfte
Utdelningspolicy
Ägarstruktur
Ägandets framtid
Ägarens roller
Riskpolicy
Ägarens rättigheter och skyldigheter
Förvaltningsprinciper
Överlåtelse av äganderätt
Ägarcoachning
Sammanfattning
Familjeföretagets förvaltningskedja
Familj Ägare Styrelse Ledningsgruppen
Familjens spelregler och andra avtal.
Ägarstrategi Företagsstrategi
Familjens uppgift som ägare är att skapa värde. Föregående generation vill ge företaget till nästa generation i bättre skick än det var när de fick det. Ägarstrategin hjälper familjen att utveckla sin företagsverksamhet.
Ägarstrategin innehåller en gemensam förståelse för familjens värderingar och syfte med att äga. Ägaren ser företaget ur ett helikopterperspektiv och måste se långt: i vilken riktning vi vill ta vårt företag. Ägarfamiljen ger företaget rötter och vingar.
I rollen som ägare fattar familjen inte många beslut, men dessa beslut är desto större och mer långsiktiga: i vilken verksamhet är vi de bästa ägarna, vad vill vi äga eller inte äga och hur förvaltar vi våra ägodelar på bästa sätt. Ibland är familjen inte den bästa möjliga ägaren för ett företag. Ägaren har också rätt att avstå från sin äganderätt.
"Det finns inget vakuum i ledningskedjan. Om ägarna inte fattar beslut så fattar någon annan besluten för dears räkning."
peter therman
Ägarfamiljen skapar inte värde ensam, utan tillsammans med styrelsen, ledningsgruppen och personalen. Att familjens spelregler, ägarstrategin och företagets strategi går i samma riktning bidrar till att skapa värde för kunden.
Det lönar sig för nuvarande ägare att inleda diskussioner om ägarstrategin i god tid – även med framtida ägare. Det är viktigt att ägarna diskuterar ägarskapet, även om ägarfamiljen fortfarande skulle vara liten. Diskussionen slutar inte heller i och med att en ägarstrategi utarbetas, utan det är bra att återkomma till den då och då. Ägarstrategin ska leva i tiden. Affärsverksamheten förändras, bestämmelserna förändras, ägarfamiljen och dess medlemmar förändras.
Litteraturlista
Aronoff, C. E & Ward, J. L. Family Business Ownership How to Be an Effective Shareholder. Palgrave MacMillan, New York 2011.
Baron, J. & Lachenauer, R. Family Business Handbook: How to Build and Sustain a Successful, Enduring Enterprise. Harvard Business Review Press, Boston 2021.
Carlock, R. S. & Loh, K-F. A Family Business on the Moon Global Family Enterprise Advisors, 2018.
Craig, J. Leading a Family Business: Best Practices for Long Term Stewardship. Praegar Publishing, 2017
Davis. J. Enduring Advantage: Collected Essays on Family Enterprise Success. Cambridge Family Enterprise Press, 2018.
Elo-Pärssinen, K. & Talvitie, E. Perheyritys on enemmän. WSOYPro, 2010
Elo-Pärssinen, K. & Heinonen, J. Uudistuva perheyritys. Alma Talent, 2019
Koeberle-Schmid, A., Kenyon-Rouvinez, D. & Poza, E. J. Governance in Family Enterprises, Maximizing economic and Emotional Success. Palgrave MacMillan, New York 2014.
May, P. The Owner Strategy in a Family Business. Murmann Publishers GmbH, Hamburg 2017.
Luoma, T. Osaava omistaja – Hyvän omistamisen käsikirja. Alma Talent 2018
Pendercast, J. M., Ward, J. L. & Brun de Pontet, S. Building a Successful Family Business Board. Palgrave MacMillan, New York 2011.
Zellweger, T. Managing the Family Business – Theory and Practise. Edward Elgar, Cheltenham, Storbritannien 2017.
Exempel på ägarstrategier
Stora
Omsättning
företag
över 50 miljoner €
2:a generationen, färre än 10 ägare
Ägarstrategi:
• Syfte, verksamhetsidé, värderingar
• Aktieägaravtal
• Ekonomiska mål
• Utdelningspolicy
• God förvaltningssed för företag och familj
• 3:e generationens program
God förvaltningssed i släkten:
• Företagspresentation
• Värderingar och spelregler
• Företagets organ
• Aktieägarnas avtal
• Aktieägarnas arbete och arvoden
• Aktieägarnas företagsägande och styrelsemedlemskap
• Engagera nästa generation i ägarskap
• Familjemedlemskap och arbete i företaget
• Kostnader för hantering av släkten
• Generationsskiften
• Engagemang för att äga ett familjeföretag
5:e generationen, färre än 10 ägare
1. Owner will
• Vision and values of the owners
• Goals for the company
2. Family and company
• Dividends
• Company loans
• Family rights
• Ethics of ownership
• Family and board
• Family and management
3. Transition of generations
• Guidelines for family employment
• Succession in the company
• Board membership of the family
• Retirement
4. Generation thoughts
• Generation 1 and 2
• Generation 3
• Generation 4
• Generation 5
2:a generationen, färre än 10 ägare
Familjeföretagets kollegier
Styrelsens roll i bolagets ledning Ägarnas roll i bolagets affärsverksamhet
Betydelsen av och målen med att äga ett bolag
Värderingar som styr verksamheten Ägarnas vision för koncernen år 2025
• Bransch och verksamhet
• Marknadsområden
• Ansvar
• Varumärke
• Personal
• Ekonomi och riskhantering
• Koncernbokslut (nyckeltal som följer upp ekonomiska mål och ramvillkor)
Andra riktlinjer som utgångspunkt för styrelsens och ledningens arbete
• Lönsamhet, tillväxt och andra ekonomiska riktlinjer
• Riskhantering
• Personal
Medelstora företag
Omsättning 10–50 miljoner €
2:a–3:e generationen, 10–20 ägare
Ägarstrategi:
• Roller och personer
• Vi är ett familjeföretag med rötter
• Mål för ägande, varför och hur vi äger (vad vi äger definierades inte, eftersom det inte ansågs nödvändigt)
• Värderingar & arbetskultur
• Ersättningar
• Ägarmodell, riktlinjer för ägarbolag
• Beslutskedja
• Framtiden, tankar mot 2050
• Rekrytering och HR (engagemang, samarbete osv.)
• Finansiering
• Policy för risktagande
• Kommunikation i koncernen
• Nätverksstrategi
• Innovation och förnyelse
Familjens spelregler:
• Ägarkommunikation om företag och mellan ägare
• Tillväxtvägar
• Familjens aktiviteter: Familjedagen, ägarforum, bolagsstämmor
• Samhällsansvar
• Ägarnas makar, familjemedlemmar
• Engagemang för att förbli ett familjeföretag
• Överföring av ägarskap
• Arbete i ett familjeföretag (utöver aktieägaravtalet)
• Ägarens rättigheter och skyldigheter (utöver aktieägaravtalet)
• Samlade lärdomar
Aktieägaravtal:
• Förvaltning, t.ex. fastställande av styrelseplatser
• Ägarens arbete i företaget
• Sekretess, rekryterings- och konkurrensförbud
• Utdelningspolicy
• Fortsatt finansiering av företaget
• Hantering av tvister och tillvägagångssätt
• SPV, informationsskyldighet till övriga aktieägare
• Aktieägarens beslutsrätt och rätt att få information
• Definiera företagets värde
• Exit, t.ex. om man kan avstå från hela ägandet på en gång
• Inlösenklausul, släktbolag och förhindrande av bolagets verksamhet
3:e generationen, färre än 10 ägare
Vilja att agera
Aktieägarnas rättigheter
Ägarnas resurser
Avkastningsmål för ägarna Riskhantering Ägarnas förväntningar på styrelsen
4:e generationen, färre än 10 ägare
Verksamhetens hörnstenar
Ägarstruktur
Bransch
Affärsverksamhetens mål
Ekonomi
Utdelning och kassahantering
2:a
generationen, färre än 10 ägare
1. Familjens egendom
2. Ägarfamiljens strategi
• Familjens värderingar
• Familjens mål
• Varför ett familjeföretag? dvs. positiva aspekter i familjeföretagande
• Nackdelar med ett familjeföretag
3. Ägande
• Vem kan äga?
• Ägarens rättigheter
• Ägarens skyldigheter
• vem tillhör ägarfamiljen
4. Ägarstrategier/egna för båda företagen
• Ägande
• Bransch
• Marknadsområde
• Finansiering
• Risktagande: Utdelning (inkluderar även omnämnande av vilken andel av resultatet som går till välgörenhet)
• Verksamhetsprinciper
• Förväntningar på ledningen
• Tillväxtmål
• Andra mål
Små företag
Omsättning under 10 miljoner €
2:a generationen, färre än 10 ägare
Aktieägandet är bundet till det arbete som utförs för bolagets bästa.
Företaget ägs av de familjemedlemmar som arbetar i företaget.
Förutom familjemedlemmarnas ägande kan företaget ha minoritetsaktieägare, men familjens ägande ska vara över 50 procent
4:e generationen, färre än 10 ägare
Ägarstrategi
• strategins mål:
– företagets kontinuitet
– att ägandet stannar i släkten
– att motivera aktiva aktörer
– att sänka tröskeln för fortsättning
• strategipraxis:
– skatter,
– utdelningar,
– inlösen,
– avtal
– engagemang
• Fortsatta åtgärder och uppföljning:
– uppföljning av genomförandet av strategin
1:a generationen, färre än 10 ägare
Målet är ett företagardrivet familjeföretag
Soliditetsgrad
Utdelningsfördelning
Affärsverksamhet om 5 år
Företagsrisker
2:a generationen, färre än 10 ägare
1. Ägande
• Kontinuitet i familjeägandet
• I vilket skede ska nästa generation tas med
• Tillåts ägare utanför släkten
2. Ägarnas roller
• Hurdan är familjemedlemmarnas rätt att få ett jobb i företaget och under vilka förutsättningar kan medlemmarna gå vidare till företagets ledning
• Vilket är förhållandet mellan familjemedlemmar och utomstående medlemmar i ledningen och styrelsen
• Hur utbildas ägarna utanför företaget i ägarskap
3. Ägarnas förväntningar på bolaget
4. Företagets värderingar
5. Familjens gemensamma vision om företagets utveckling
• Mål och målsättningar som gäller tillväxt, konkurrenskraft, mångfald, lönsamhet
• Hur tillväxten finansieras
• Förhållningssätt till företagsförvärv
• Affärsmässiga riskbegränsningar (vilken typ av affär man vill vara i)
6. Utdelningspolicy
2:a generationen, färre än 10 ägare
Inledning:
• 5R ägarstrategimodell
• Bakgrund
Ägande:
• Bolag
• Företagets framgångsfaktorer
• Identifierade utmaningar
• Identifierade risker
Ägarstrategi:
• Ägarnas vilja
• Ägarstrategiska hörnstenar
• Tillväxt och lönsamhet
• Ägarstrategi
• Praktiska konsekvenser av ägarstrategin
• Bolagets nyckeltal
• Utveckling av referensbolagens värderingskoefficienter
• Påverkan på bolagets värde
Förslag till bolaget om fortsatta åtgärder:
• Värdeskapande ledningssystem
• Ägarnas roll i bolaget
• Styrelse
• Exempel på en tillväxtplan som bygger på ägarstrategin
Familjeföretagens förbund rf
Salomonsgatan 17 A, 00100 Helsingfors
Tfn 050 566 1592
jasenpalvelu@perheyritys.fi perheyritys.fi @perheyritys #perheyritys