Förord
Ägarna gör skillnad.
Familjeföretagarnas förbund har som livsuppgift att bygga ett hållbart ägarskap i Finland. Inom ramen för denna livsuppgift utsåg förbundets styrelse i början av år 2019 en arbetsgrupp med uppgift att beskriva god praxis för ägarfamiljer. Riktlinjerna ”Cornerstones of Good Board Work” som publicerades av Directors’ Institute Finland (DIF) 2018 valdes som modell för projektet.
Familjeföretag av olika storlek och ålder och från olika branscher och platser inbjöds att delta i arbetsgruppen. Redan på sitt första möte insåg arbetsgruppen att det projektet var rätt komplext. Följande fråga formulerades som vägledande princip för arbetet:
Hur kan en ägarfamilj på bästa sätt bidra till framgång i den gemensamt ägda verksamheten?
Arbetsgruppen var överens om att det finns många viktiga aspekter på ett gott ägarskap som går utöver den ekonomiska framgång som återspeglas i bokslut. Dessa inkluderar till exempel verksamhetsförnyelse, transparens och legitimitet i beslutsfattandet, överenskommelser om roller och ansvarsområden, konflikthantering, hållbar utveckling och krisresiliens, hanteringen av ägarskapsöverlåtelser och av avvikelser mellan mellan behövliga och tillgängliga resurser. Dessutom är en nyckel till ett gott ägarskap att inse att ägarstrategin och affärsstrategin är två olika saker, men att bägge är beroende av varandra. En annan nyckel till ett gott ägarskap är att acceptera att familjen inte alltid är den bästa möjliga ägaren till verksamheten.
Den första versionen av God praxis för ägarfamiljer presenterades på Familjeföretagarnas förbunds vårmöte 2019, varefter alla medlemmar fick möjlighet att lämna sina synpunkter. Sommaren 2019 avstämdes rekommendationerna med koden för bolagsstyrning för finska börsnoterade bolag. Härigenom kan praxis nu även långsiktiga s.k. ’ankarähare’ använda rekommendationen som ett verktyg för långsiktiga ”ankarägare”. De slutliga tio grundstenarna för God praxis för ägarfamiljer godkändes på Familjeföretagarnas förbunds höstmöte i november 2019.
Jag vill tacka alla i arbetsgruppen för våra inspirerande diskussioner. Den här publikationen hade inte varit möjlig utan alla de insiktsfulla tankar, idéer och åsikter som ni delade. Jag vill också rikta ett särskilt tack till sekreteraren i vår arbetsgrupp, Krista Elo-Pärssinen, vars omfattande och sakliga kunskap, analytiska färdigheter, tålamod och processdisciplin gjorde denna rapport möjlig.
Alla familjeföretag är olika och ägarna spelar olika roller beroende på företag. Det verkar dock möjligt att beskriva allmänna ägarprinciper som kan gälla för dem alla. Vi har strävat efter att definiera God praxis i ägarfamiljer för att säkerställa långsiktig framgång för familjeägda företag.
Rekommendationerna i God praxis för ägarfamiljer presenteras inte i prioritetsordning och listan är inte heltäckande. Vi hoppas att de kommer att stimulera till diskussion i ägarfamiljer och ge nya perspektiv på hur en familj som ägare bäst kan bidra med ett mervärde som gagnar alla boalagets intressenter
Ett välfungerande ägarskap är ett arbete som skapar ny, lönsam och hållbar tillväxt. Ägarskap är ett engagemang.
Philip Aminoff Arbetsgruppens ordförande
ARBETSGRUPPENS MEDLEMMAR
Ia Adlercreutz, Spikesafe Oy
Lena Jungell, Oy Karl Fazer Ab
Erkki Ikäheimo, Lappset Group Ltd
Miia Porkkala, Aho Group Oy
Henrik Paasikivi, Oras Invest Ltd
Nina Orvola, Kotivara Oy
Raimo Voipio, Vaisala
Sekreterare Krista Elo-Pärssinen, Familjeföretagarnas förbund
Inledning
Ägarna gör skillnad. Bra ägarfamiljer agerar etiskt och har en långsiktig vision. De inser sitt ansvar gentemot sin gemenskap och sitt företag, tillsammans med sina intressenter, och skapar välbefinnande i samhället.
Bästa praxis för ägarfamiljer stödjer familjeföretagens långsiktiga framgång och kontinuitet. Diskussioner om bästa praxis för ägarfamiljer främjar engagemanget för den gemensamma visionen och målen. De ökar också ägarfamiljens sammanhållning och deras möjligheter att övervinna kriser.
Att ha bästa praxis, en ägarstrategi och en enhetlig röst för ägarfamiljen gör det lättare att hitta och utse lämpliga styrelseledamöter, tillhandahåller ett ramverk för styrelsens beslutsfattande och förbättrar effektiviteten i styrelsens arbete. Ägarfamiljens bästa praxis hjälper också familjeföretag att hantera risker relaterade till verksamheten och familjen. Ägarfamiljens bästa praxis är en viktig del av familjens riskhantering.
Det rekommenderas att ägarfamiljer diskuterar ägande samt regelbundet och proaktivt uppdaterar sin ägarstrategi och familjeförfattning redan innan det sker några större förändringar i miljön, situationen eller ägandet av familjeföretaget. Ägarfamiljer agerar
dock alltid utifrån den information som finns tillgänglig och allt kan inte förutses.
Processen är minst lika viktig som slutresultatet. För att processen ska lyckas krävs mycket öppna diskussioner inom ägarfamiljen. Under processen utvecklas familjens interna kommunikation och problemlösnings- och beslutsförmåga. En extern moderator bör delta i diskussionerna och familjeföretagets styrelse och ledning bör också vara tillräckligt involverade.
Tid, förståelse för processens mål, respekt och erkännande mellan familjemedlemmarna, en vilja att diskutera och ett engagemang från familjen och dess ledande personer är förutsättningar för en lyckad process. Det är också bra att vara beredd på överraskningar och förändringar under processens gång, som kan kräva att rutiner ses över.
Alla familjer är olika och ägarfamiljer har därför olika praxis. Ingen praxis är bättre än den andra och det finns inga rätta svar. Ibland kan du komma på idéer utifrån andra ägarfamiljers praxis, men nyckeln är att familjen tillsammans har kommit överens om en praxis så att den uppfyller familjens behov.
Ägarfamiljen ägnar tid och resurser åt ägarstyrning.
En aktiv och framåtblickande ägarfamilj skapar mervärde för företaget. Liksom i familjeföretaget ska familjens ägande också styras och kontrolleras för att säkerställa att det mervärde som familjen tillför företaget är så stort som möjligt. Ju större ägarfamilj, desto mer tid och resurser krävs för att hantera ägandet.
Det är ofta svårt att hitta tid för att hantera ägandet eftersom den operativa ledningen och vardagsfrågorna känns mer pressande. Frågor som rör ägarstyrning är av största vikt när man överväger ägarkontinuiteten och tid bör avsättas för detta ändamål.
Skapandet av en gemensam syn och bästa praxis för ägarfamiljen kräver reflektion och många diskussioner. Ägarfamiljen kan anordna workshops för ägare med olika roller och även styrelseledamöter och chefer som inte ingår i familjen kan bjudas in att delta.
Diskussionerna bör ha en moderator som inte ingår i familjen. En moderator bidrar med objektivitet, struktur och målinriktning till diskussionerna. Det är lättare för en extern moderator att initiera diskussioner om känsliga frågor och agera som katalysator för känslor.
Diskussioner som är allmänt relaterade till ägarskapet bör föras i ett separat forum. Styrelsemöten är inte rätt plats för att diskutera
ägarfrågor. Ett familje- eller ägarråd kan till exempel vara forum för sådana diskussioner. Styrelserna i holdingbolag används ofta för detta ändamål. Alla ägarfamiljens medlemmar bör ges möjlighet att delta i diskussionen, till exempel på ett familjemöte eller under familjens strategidagar. Ett separat diskussionsforum bör upprättas även för familjeföretag som ägs av en enda kärnfamilj. Forumets existens och själva diskussionen är det viktigaste, och forumets form har inte så stor betydelse.
I krissituationer ska ägarforumet kunna sammankallas med kort varsel så att ägarfamiljen snabbt kan reagera på eventuellt förändrade omständigheter. Ägarens röst ska vara hörbar i en kris, i enlighet med den ansvarsfördelning som överenskommits i bolagets styrningsmodell (ägare-styrelseledning).
Ägarskap är arbete och dess samordning bör vara ansvaret för en familjemedlem som är motiverad och har den kompetens som krävs för arbetet.
Finansiella resurser krävs också för hanteringen av gemensamt ägande. I familjeforumet bör man diskutera och komma överens om vilka kostnader företaget ansvarar för och vilka som är personliga kostnader.
”Vi har bara diskuterat ägandet av vårt familjeföretag som ett kollektiv. När vi diskuterade ägarnas individuella förväntningar för första gången upptäckte vi att inte alla ville vara ägare. Vissa tyckte att ägandet var stressigt och alla ville inte föra bördan vidare till nästa generation. Resultatet blev att vi genomförde interna ägarförändringar.”
Ett familjeföretag som ägs av tredje generationen
2.
Ägarfamiljen definierar
tillsammans de värderingar som
styr ägandet, ägandets syfte och mål samt de indikatorer som används för att bedöma utfallet av dessa. Detta
är några av de verktyg som används för att utveckla en ägarstrategi som tillhandahåller ett ramverk för styrelsens beslutsfattande.
Ju fler ägare, desto viktigare är de värderingar som styr ägandet, ägandets syfte och mål och de indikatorer som används för att bedöma utfallet av dessa. I takt med att antalet ägare ökar kommer det att finnas allt fler åsikter om familjeföretagets verksamhet och dess utveckling.
Ägarna bör inleda en diskussion om visionen och börja med att komma överens om ifall de vill fortsätta tillsammans som ägarfamilj, under vilka villkor och vad de vill äga och uppnå som ägare. Gemensamma visioner och mål främjar familjeföretagets långsiktiga förnyelse och framgång.
I bästa fall kombinerar syftet känslor och förnuft.
Ägarfamiljens syfte kan också finnas i företagets grundares tankar –varför företaget grundades och vad grundaren ville uppnå med verksamheten. Värderingarna och syftet kan också bearbetas i workshops som anordnas av ägarfamiljen. Ibland utkristalliseras syftet och värderingarna för ägarfamiljen när den går igenom svåra tider. Att skapa starka värderingar och syften hjälper till att kommunicera dem till alla ägare och andra intressenter.
Värderingar vägleder alla ägarfamiljens handlingar. De skapar grunden för en gemensam ägarkultur, definierar beslut som fattas om ägarstrategin och vägleder skapandet av lednings- och ersättningssystem. Värderingarna testas varje gång det uppstår en kris. Vid rekryteringen av chefer är det bra att se till att kandidatens värderingar är i linje med ägarnas värderingar.
Grundarens värderingar lever ofta vidare i ägarfamiljens kultur, men i de kommande faserna formas kulturen även av andra familjemedlemmars värderingar. Samtidigt uttrycker olika generationer samma värderingar på olika sätt och tillför därmed nytt innehåll till de gamla värderingarna. Alla familjemedlemmar delar inte nödvändigtvis samma värderingar, men ägarfamiljen bör komma överens om sina gemensamma värderingar när det gäller ägandet.
Ägarskapets syfte besvarar frågan ”Varför ska familjen ha gemensamt ägande?” Det är anledningen till att det finns ett gemensamt ägande. Det visar hur ägarfamiljen vill påverka och skapa välstånd. Det motiverar och inspirerar ägarfamiljen att förnya sig, att ta risker, vara entreprenöriella och att engagera sig i familjeföretagets verksamhet.
Ägarfamiljens mål kan vara relaterade till affärsverksamheten eller familjen. Familjens affärsrelaterade mål kan till exempel gälla nettoomsättning, marknadsandel, lönsamhet, risktagande, soliditet, utdelning eller värdetillväxt. Det är viktigt att skapa indikatorer för att mäta utfallet av målen och dessa ska kommuniceras till styrelsen. I undantagsfall måste ägarfamiljen justera de ekonomiska mål som den ställer upp för styrelsen.
Familjerelaterade mål kan till exempel handla om ägarnas delaktighet i företagets verksamhet och ägarfamiljens sammanhållning, ökad kompetens, kunskap och anseende, samt utbildning av nästa generation och socialt kapital. Målen för ägarfamiljen är svårare att mäta. När ägarfamiljens mål är i linje med företagets affärsstrategi stärker de familjeverksamheten.
Det är viktigt att familjen är medveten om det samägda bolagets kristolerans och att de proaktivt granskar ägarnas vilja att stödja bolaget under exceptionella omständigheter.
Ägarstrategin utifrån dessa och andra teman kommuniceras till styrelsen.
”Det var inte förrän jag avgick som verkställande direktör som jag lärde mig att förstå ägandets roll och det ansvar som detta medför.”
Styrelseordförande
Miia Porkkala
Aho Group Oy
”Tidigt i min karriär var jag på samma gång
styrelseledamot i moderbolaget och verkställande direktör i ett dotterbolag som befann sig i en utmanande situation. Jag rekommenderar inte någon att bära så många hattar samtidigt.”
Styrelseordförande
Philip Aminoff
Helvar Merca Oy Ab
3.
Ägarfamiljen definierar de olika ägarrollerna tillsammans
med deras ansvarsområden och potentiella ersättning. Dessa roller inkluderar operativ ägare, styrande ägare, ansvarig för ägarpraxis och passiv ägare. Ägarfamiljen kan hantera de utmaningar som är förknippade med de enskilda familjemedlemmarnas rollförändringar.
Familjemedlemmarna kan ha olika roller som ägare av familjeföretaget. De olika ägarrollerna påverkar deras mål, engagemang i företaget, hur ägarna agerar och påverkar företaget och vilka mervärden ägarna tillför sina företag. Ju fler olika roller i ägarfamiljen, desto mer utspridda är ägarnas mål och desto viktigare är ägarfamiljens praxis och rolldefinitioner.
Den som är ansvarig för ägarpraxis leder processen för att skapa familjens praxis. Denna person kommer också att se till att denna praxis implementeras. Operativa ägare arbetar i företaget och är delaktiga i den dagliga verksamheten. Styrande ägare påverkar genom bolagets styrning, till exempel som styrelseledamot eller som medlem i familjerådet. De är inte dagligen involverade i företaget. Passiva ägare kanske ännu inte har fattat ett medvetet ägarbeslut, eller är inte intresserade av att äga. De har ingen roll i företaget, men kan ändå vara stolta och engagerade ägare.
När det gäller kontinuiteten i ett familjeföretag är det viktigt att minst en medlem av ägarfamiljen ingår i företagets ledning. Vanligtvis är en eller flera familjemedlemmar också operativa ägare. Riskerna för ägarfamiljen ökar om samma familjemedlem har flera roller samtidigt. Det är lättare att övervinna kriser om det finns överenskommelser om ställföreträdare för ägarfamiljens nyckelroller.
När roller har definierats måste ägarna definiera förväntningarna och kraven för varje roll och agera i enlighet med dessa förväntningar. När en person har flera roller samtidigt uppstår ofta konflikter mellan rollerna. och då är det viktigt att veta vilken roll man vid varje tillfälle spelar. Familjeföretagets personal, kunder och andra intressenter betraktar alltid familjemedlemmar som arbetar i familjeföretaget även som ägare.
En familjemedlem kan ha flera olika ägarroller under sin livstid. De kan till exempel växa från en passiv ägare till en operativ ägare eller ta steget tillbaka från rollen som styrande ägare. Ägarfamiljen ska planera vägen för rollförändringar och förbereda sig för dem i god tid. Hur kommer till exempel en ny styrelseledamot eller VD att utnyttja sin föregångares kunskaper och nätverk? Eller hur kommer nästa generation att coachas för att ta en mer aktiv roll som ägare? Rollförändringar bör också uppmärksammas symboliskt, till exempel vid evenemang som anordnas av familjeföretagets ägare.
Vissa ägarfamiljer etablerar rollrotation, där en person till exempel kan vara ägare av ägarverksamhet i tre år, varefter en annan medlem i ägarfamiljen utses till denna roll. Principerna för ägarnas roller och eventuella rollförändringar bör överenskommas i förväg. När en dörr stängs öppnas en annan – det gäller även rollförändringar i familjeföretag.
”De unga medlemmarna i vår familj har fått lära känna företaget som praktikanter på gräsrotsnivå. När det gäller familjeföretagets styrelse eller andra krävande uppgifter är dock endast lämplig utbildning och uppvisande av kunskap utanför företaget bevis på yrkesskickligheten och kompetensen hos representanter för nästa generation.”
Styrelseordförande Raimo Voipio och styrelseledamot Ville Voipio, Vaisala Plc
Ägarfamiljen är medveten om sina medlemmars
kompetens, erfarenhet och motivation och stödjer dem deras utveckling i förberedelserna för att ta på sig en lämplig roll.
När man överväger förnyelsen av familjeföretaget och utvecklingen av ägarfamiljen är det fördelaktigt om några av ägarna är individer som genom sin kompetens och entusiasm kan tillföra mervärde till företagets eller ägarfamiljens verksamhet. Det är en utmaning att identifiera lämpliga roller och komma överens om dem. Det är ofta så att inte alla enskilda ägare kan ta på sig den roll de önskar. Samtidigt kan det hända att en enskild ägare måste verka samtidigt i flera roller.
Ägarfamiljer bör regelbundet diskutera ägarnas förväntningar och drömmar. Ibland är en ägare extremt intresserad av att arbeta i företaget, men en roll eller position som skulle kännas naturlig för honom eller henne kan inte hittas. En extern specialist tillför objektivitet till diskussionerna och kan till exempel genomföra personlighets- eller lämplighetstester för ägarfamiljens medlemmar.
Formell utbildning, arbetserfarenhet och olika typer av coachning ökar ägarnas kompetens och gör det också möjligt för dem att bygga egna nätverk. Olika evenemang och utbildningar som anordnas av Familjeföretagarnas förbund och andra nätverk erbjuder utmärkta möjligheter att lära sig av andra familjeföretag och utbyta erfarenheter relaterade till ägarskapet.
Nästa generation måste få möjlighet att visa vad de är gjorda av och bevisa sina förmågor. De kan till exempel få ansvaret för vissa
projekt som stärker deras självförtroende och hjälper dem att utvecklas. Autonomi gör efterträdarna mer proaktiva och innovativa.
Man kan förtjäna erkännande och respekt från den tidigare generationen genom att bevisa sin kompetens. Den generation som kliver av bör planera nästa generations ansvar så att de upplever misslyckanden och framgångar på ett lämpligt sätt. Arbetsuppgifter som är tillräckligt krävande hjälper dem att växa och bygga självförtroende.
Det är bra för efterträdarnas självkänsla och kompetens om de arbetar i någon annan organisation än i sitt familjeföretag tidigt i karriären. Det ger en möjlighet att få värdefull erfarenhet och nya perspektiv, kanske till och med från en annan bransch, och de kan bygga upp sin yrkesidentitet under ledning av personer som inte är deras anhöriga.
Många ägare av familjeföretag fortsätter att bygga sin karriär någon annanstans och går vidare som aktiv ägare av familjeföretaget genom att utveckla företaget i rollen som styrande ägare. Arbetet ger nya perspektiv och stödjer i bästa fall en förnyelse av familjeföretaget.
Större ägarfamiljer samlar familjemedlemmarnas CV:n i en CV-bank.
”Även beslut som inte fattas får konsekvenser.”
Direktör Erkki Ikäheimo Lappset Group Ltd
Ägarfamiljens beslutsfattande är transparent. Det finns tydliga beslutsprocesser som möjliggör uttryck av olika åsikter och möjliggör beslutsfattande.
En transparent beslutsprocess ökar familjeföretagets möjligheter till framgång och förnyelse, ett förtroende mellan processdeltagarna och deras engagemang i de avtal de ingår. När beslutsprocessen är tydlig och rättvis känner medlemmarna i ägarfamiljen att de har behandlats rättvist. Det gör det också lättare att acceptera beslut, även om man först hade en annan åsikt i frågan.
En tydlig och rättvis beslutsprocess har flera faser1:
• engagera och inrama
• utforska och eliminera
• besluta och förklara
• implementera och genomför
• utvärdera och lär
Rättvisan i beslutsprocessen ökar när ägarfamiljens medlemmar på olika sätt engageras tidigt i processen. Grunderna och kriterierna för beslutsfattande definieras även tidigt.
Nästa fas handlar om att väga olika alternativ och överväga deras konsekvenser. När ett beslut har fattats är det bra att ge deltagarna en motivering till beslutet och vad det innebär för respektive part. Det gör det lättare att förbinda sig till beslutet och att
genomföra det. En utvärdering efter beslutet är en bra inlärningsupplevelse: Vad har vi lärt oss av detta och vad kan vi göra ännu bättre nästa gång?
I en rättvis beslutsprocess kan alla deltagare göra sin röst hörd. Utöver god kommunikation är förutsättningen för en rättvis process att deltagarna öppet delar med sig av sina mål och att beslut fattas i enlighet med den överenskomna processen. Ord måste vara i linje med åtgärder.
En rättvis beslutsprocess innebär inte att alla får bestämma, utan att alla hörs i beslutsprocessen. Familjeföretag är inte demokratier och vissa människor har mer makt att fatta beslut än andra.
Beslut, processer, mål och principer kan förändras i takt med att verksamhetsmiljön utvecklas eller när beslutsfattare får ny information. I detta fall måste orsakerna till förändringen kommuniceras öppet till deltagarna.
En rättvis process kräver att deltagarna förbinder sig till en rättvis kultur. Detta kan vara en utmaning och ägarfamiljens och företagets ledande personer bör föregå med gott exempel.
”Jag förändrade mitt sätt att prata om vårt familjeföretag hemma. Jag började medvetet prata om att jag deltog i Kotivaras styrelsearbete istället för att prata om ”Uleåborgsdagarna”. Jag pratade specifikt om vårt familjeföretag och nämnde kontinuitet i förbifarten. En dag när jag pratade om något annat sa mitt barn: ”Det är vårt familjeföretag.”
Sensibilisering pågår!”
Styrelseledamot
Nina Orvola Kotivara Oy
Ägarfamiljen låter unga familjemedlemmar få
ägarskapserfarenhet tidigt så att de kan förstå företagets roll i familjens liv.
Förmedlingen av familjens entreprenörsarv till nästa generation kräver antagandet av en entreprenöriell inställning och att man delar med sig av tidigare generationers entreprenörskap och berättelser.
Det är enklare att föra entreprenörsarvet vidare om nästa generation tidigt får uppleva företagets verksamhet och vardag. Familjens enighet och positiva erfarenheter av familjeföretagande stärker kontinuiteten i företagandet. På så sätt blir det lättare och mer vanligt att bekanta sig med familjeföretaget och det efterföljande generationsskiftet.
Utöver entreprenörskap är det viktigt att förstå ansvarsfullt ägande: Vad innebär det för ägarfamiljen och hur implementeras det? Detta inkluderar, bland många andra saker, diskussioner om förmögenhet och pengar.
Förutom juridiskt ägande, det vill säga att äga aktier, är det viktigt att familjemedlemmarna upplever psykologiskt ägande, vilket innebär att de har ett känslomässigt band till familjeföretaget. Det ökar deras engagemang i familjeföretaget och deras vilja att utveckla det.
Uppfostran och utbildning spelar en stor roll för att skapa ett psykologiskt ägarskap. Det psykologiska ägandet i företaget ökar
när familjemedlemmarna lär känna familjeföretaget och dess intressenter och när intressenterna lär känna dem. Till exempel besök på företaget, sommarjobb och projekt, utflykter till familjeföretagets olika platser och branschmässor kommer sannolikt att väcka nästa generations intresse för familjeföretaget. Detta är bra sätt att presentera företaget, och för personalen och andra intressenter är det ett tecken på ett fortsatt ansvarsfullt ägande. Det ökar nästa generations förståelse för företagets dynamik, värderingar och kultur.
Makarna spelar en viktig roll i uppfostran av yngre familjemedlemmar. Av denna anledning bör familjen diskutera värderingarna kring ägandet.
Familjeföretag och ägarfamiljer har mycket tyst kunskap som kan överföras till nästa generation. Tyst kunskap baserad på erfarenhet kan överföras i familjeföretaget genom olika berättelser. Även smärtsamma frågor som rör familjeföretagets historia bör delas. Det är oftast de som ger viktiga lärdomar. Ägarföretagare som pensionerar sig, som mor- och farföräldrar, spelar en viktig roll när det gäller att dela med sig av berättelser.
”Som ägare vill vi utveckla en verksamhet som håller från en generation till nästa.
Därför är vårt krav i ägarstrategin för Fredman att alla våra produkter senast 2030 ska vara återvinningsbara och tillverkade av förnybara material.
Vi kommer aldrig att vara färdiga som ägare – ständig exponering för nya stimuli är nödvändigt och när du känner att ”jag vet hur man gör det här” bör du ändra kurs mot nya upplevelser och nätverk. Nätverkens kraft kommer att bli allt viktigare i både den operativa verksamheten och ägandet.”
Ägare/entreprenör, styrelseordförande
Peter Fredman
Fredman Group
Ägarfamiljen säkerställer att familjen och familjeföretaget ständigt förnyas.
För ett familjeföretag kräver kontinuitet förnyelse, vilket sker när nya möjligheter eftersöks och utnyttjas. Helt nya möjligheter möjliggör en större översyn av strategin, medan ett effektivt utnyttjande av möjligheter förnyar bolaget stegvis i mindre steg. Det är två olika processer – sökandet efter något nytt (entreprenörskap) och utnyttjandet av något som redan finns (ledning) – som båda behövs i lämplig utsträckning i ett framgångsrikt familjeföretag.
En ständig förnyelse av ett familjeföretag kräver att ägarfamiljen är entreprenöriell och hela tiden upprätthåller sin expertis. Entreprenöriella ägarfamiljer förbereder sig på förändringar i affärsmiljön, på osäkerhet och den nya ekonomin. Ägarfamiljer måste hålla sig uppdaterade.
Utöver den kontinuerliga förnyelsen av affärsverksamheten kan den kontinuerliga förnyelsen av ett familjeföretag även innebära en översyn av bolagsportföljen. Många ägarfamiljer förvärvar
och säljer företag och verksamheter över tid. De anser att företagstransaktioner ger möjlighet att skapa mer värde för den utvecklade verksamheten och familjen. Medel som erhålls genom avyttringar kan investeras i nya bolag, som sedan utvecklas.
Med tiden kan ägarfamiljen diversifiera sina innehav till olika branscher, i vilket fall expertis inom en specifik bransch inte längre räcker till. Detta kräver s.k. metabranschkompetens, vilket bland annat innefattar strategisk planering, portföljförvaltning, investerings- och riskanalyser, företagsförvärv, finansiering samt säkerställande av motivationen i ledningen och styrelsearbetet. Att bygga upp sådan kompetens kan vara svårt om en ägarfamilj säljer familjeföretaget och förvandlas från entreprenörer till investerare över en natt. Det kräver att familjen utvecklar en ny identitet. De kan inte längre associera sig med ett företag, men de måste hitta nya sätt att prata om sig själva och göra affärer.
”Vi hade redan under en tid kunnat processa frågan bland ägarna. Det var tydligt för oss att vi ville att Kovanen skulle lyckas så bra som möjligt i den nya marknadssituationen. Det innebar att vi ansåg att Kovanen genom att sälja verksamheten till en svensk grupp av företag som verkar i branschen skulle få bredare axlar och därmed bättre möjlighet att utveckla sin verksamhet i framtiden, på en allt mer konkurrensutsatt marknad.
Personliga intressen påverkade inte vårt beslut att sälja, men vi övervägde vad som var bäst för företaget. Vi anser att den ägare vi hittade för varumärket Kovanen är den bästa möjliga, som medarbetarna trivs att arbeta med och som kan ge våra kunder förbättrade tjänster.”
VD, partner
Eeva Kovanen Kovanen Capital Oy
Ägarfamiljen är beredd att utmana den befintliga ägarstrategin och fundera på om ägarfamiljen är den bästa möjliga ägaren av bolaget.
Förändringar i affärsmiljön och ägarfamiljen påverkar familjeföretaget och utmanar ägarstrategin varje dag. Nya situationer kräver att familjen funderar över vilken verksamhet de vill vara delaktiga i och vilket mervärde de tillför bolaget som ägare.
Att sträva efter kontinuitet är en del av familjeföretagandet. Kontinuitet innebär inte nödvändigtvis att ägarfamiljen fortsätter att äga samma företag eller verksamhet. I ett familjeföretag innebär kontinuitet ägandets och entreprenörskapets kontinuitet, och det kan ske förändringar i det som ägs, det vill säga företaget. Företag är framgångsrika när de har lämpliga och kompetenta ägare.
Ägarfamiljen bör regelbundet bedöma om de är den bästa möjliga ägaren av bolaget. Om familjen inte längre har något att ge bolaget som ägare är det bättre för bolaget och dess intressenter om
ägarbasen ändras. Detta bör göras innan det är för sent – det är svårt att sälja ett slarvigt och dåligt styrt företag.
Diskussioner mellan ägarfamiljen och styrelsen hjälper till att bedöma alternativa strategier och välja lösningar som tar hänsyn till både ägarfamiljens och bolagets affärsintressen.
Det är ofta svårt att diskutera försäljningen av ett familjeföretag, men det är värt att diskutera: Är vi redo att ge upp verksamheten och på vilka villkor? Ägarskapet ska inte byggas för att bli ett fängelse för en enskild ägare. Individuella ägare bör ha möjlighet att sälja sina aktier vid behov.
”Vi började samla in och dokumentera gemensam praxis på initiativ av den tredje generationen, i takt med att familjen började växa. Vi ville säkerställa en smidig kommunikation inom familjen och mellan familj, styrelse och ledning. Denna ”familjehandbok” har varit ett bra ramverk för många diskussioner. Innehållet har uppdaterats ungefär vartannat år, vid behov. Själva processen har alltid inneburit en värdefull möjlighet att diskutera och utmana, och därmed utveckla de gemensamma rutinerna. ”
Ett fjärde generationens familjeföretag
Ägarfamiljen dokumenterar sin praxis och kommunicerar
den till gemensamt överenskomna parter.
Att dokumentera ägarfamiljens praxis synliggör dessa och stärker ägarnas ömsesidiga förtroende. Om överenskommen praxis efterföljs kommer detta också att förhindra konflikter.
Ägarfamiljer dokumenterar diskussionerna och de slutsatser som är relaterade sin praxis på olika sätt. Vissa familjer inkluderar dem i ett separat dokument, till exempel en familjestadga eller en ägarstrategi, medan andra kan inkludera dem i aktieägaravtalet. Formen och innehållet i dokumentationen av verksamheten beror till exempel på familjens behov och storlek, antalet generationer, ägarförhållanden och företagets affärsmiljö.
En ägarstrategi skapas ofta i faser. I den första fasen är det bra att dokumentera alla värderingar och rutiner som alla är överens om när det gäller det gemensamma ägandet. Detta är en bra utgångspunkt för att diskutera andra viktiga frågor, som följande: Vad är viktigt för oss när det gäller ägarskap, hur ska vi verka tillsammans som ägarfamilj och vad är budskapet som vår familj/ ägarkultur kommunicerar utåt? Svaret på dessa frågor bör ingå i den dokumenterade ägarstrategin, som tydliggörs och stärks genom detta.
Att underteckna dokumentet som inkluderar ägarfamiljens praxis är ett bra sätt att slutföra skapandet av praxis. Dokumentet kan undertecknas av alla familjemedlemmar, eller endast av dem som deltog i processen. Undertecknandet av aktieägaravtal är juridiskt bindande. Att skriva under andra dokument är moraliskt bindande.
Efter att praxis har dokumenterats bör det kommuniceras till hela ägarfamiljen, såvida inte alla deltog i skapandeprocessen. Ett gemensamt evenemang kan ordnas för att kommunicera detta med styrelsen och bolagets ledning. Att känna till praxis hjälper alla parter att agera i sin roll på sätt som är bäst för familjeföretaget.
Regelbunden kommunikation och interaktion mellan ägarfamiljen och styrelsen främjar anpassningen av ägarstrategin och affärsstrategin. Att dela familjeförfattningen med styrelsen och ledningsgruppen ökar dessutom förståelsen i olika situationer och underlättar samarbete och flexibel kommunikation.
”I vår första ägarstrategi angav vi att en av våra viktigaste uppgifter är att välja de mest kompetenta styrelserna för våra företag. Under de första sex åren var vi själva bäst och mest kompetenta. När vi väl hade kommit igång ville ingen av oss gå tillbaka till hur det var tidigare!”
Styrelseordförande
Aho
Oy
Ägarfamiljen implementerar ömsesidigt överenskommen praxis.
Det som är viktigt är inte bara att det finns en bästa praxis, utan att det fungerar och implementeras i den dagliga verksamheten. Det räcker till exempel inte att roller och tillhörande rättigheter och skyldigheter är tydligt definierade, eftersom åtgärderna också måste vara i linje med det som har avtalats.
Framgång bygger på människor. Medlemmarna i ägarfamiljen ska ha ömsesidigt förtroende, motivation och förmåga att samarbeta i familjeföretagets bästa intresse.
För att säkerställa implementeringen bör rätt personer ansvara för utvecklingen av praxis och det bör finnas en tidsplan för implementeringen. Regelbunden uppföljning främjar implementeringen av överenskommen praxis.
Ägarfamiljen bör också komma överens om vilka åtgärder som ska vidtas om gemensamt överenskommen praxis inte implementeras eller följs. Om förtroendet mellan ägarfamiljens medlemmar smulas sönder kan det bli mycket kostsamt för företaget.
Ägarfamiljens praxis ska förnyas och uppdateras då och då för att säkerställa att eventuella förändringar i ägarfamiljen eller affärsmiljön beaktas. Sådant arbete utförs ofta kontinuerligt.