Kasva kuin perheyritys – tutkimus perheyritysten kasvumotivaatiosta ja identiteetistä by Perheyritysten liitto

Kasva kuin perheyritys – tutkimus perheyritysten kasvumotivaatiosta ja identiteetistä

Aiemmat OPI-sarjan julkaisut Omistajaperheen hyvät käytännöt

Purpose –työkirja perheyrityksen merkityksen vahvistamiseen

Omistajastrategia perheyrityksessä

Sukupolvenvaihdos –rohkeutta ja avoimuutta keskusteluun

Päätöksenteko perheyrityksessä

Voit lukea julkaisut verkossa ja ladata ne talteen itsellesi.

Sisällys

Alkusanat

1 Johdanto ja metodit

1.1 Tutkimuksen lähtökohdat ja tavoite

1.2 Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen rakenne

1.3 Menetelmänä etnografia

1.4 Tutkimuksen osallistujat

2 Kasvavan perheyrityksen erityispiirteet

2.1 Kasvu ei ole vain liikevaihdon kasvua

2.2 Kasvulla on haittapuolensa

2.3 Kasvua omistuksesta luopumatta

2.4 Yrityskulttuuri ja inhimillisyys kasvun taustalla

2.5 Kaikki kasvu ei näy ulkopuolelle

3 Perheyrityksen identiteetti ja kasvu

3.1 Luottamuksen rooli perheyrityksessä korostuu

3.2 Toimintalogiikka on perustavanlaatuisesti eri 15 3.3 Kasvun logiikka ja perheyritysidentiteetti

3.4 Konsensuksen ja yhteistyön merkitys

3.5 Perheyritys on aina jollain lailla paikallinen

3.6 Meidän tarinamme

4 Perheomistajien kasvumotivaatio

4.1 Perustaja perheyrityksen tarinan lähtöpisteenä

4.2 Menneisyys ja tulevaisuus motivaation lähteinä

4.3 Kaiken takana on jatkuvuus

4.4 Haasteena alati muuttuva lainsäädäntö

4.5 Johtamisen ja päätöksenteon tavat

4.6 Identiteetti tarinana

5 Kasva kuin perheyritys

5.1 Kasvua ajatellaan erityisesti laadullisena, mikä ohjaa huomiota asioiden oikein tekemiseen

5.2 Huolehditaan hyvästä hallinnosta

5.3 Ymmärretään identiteetin voima

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

Alkusanat

Keskisuureen kokoluokkaan kasvaneiden perheyritysten sisäisessä maailmassa on mielenkiintoisia erityispiirteitä. Tämä raportti tiivistää yhteen päälöydökset juuri valmistuneesta syväsukelluksesta tuohon sielunmaisemaan. Tässä yritysetnografisessa tutkimuksessa olemme selvittäneet erityisesti sitä, mitkä asiat selittävät perheyrityksen kasvun halua ja kykyä. Onko olemassa jotain sellaista, mitä voisi ja kannattaisi ymmärtää entistä paremmin siitä, miten ja miksi jotkut perheyritykset onnistuvat kehittymään merkittävästi työllistävään ja taloudellista toimeliaisuutta luovaan kokoluokkaan? Kysymys on tärkeä jo siksi, että suomalaisessa yrityskentässä keskikokoiset, 50–500 henkeä työllistävät yritykset ovat ylipäätään harvassa. Entistä tärkeämpi kysymyksestä tulee, kun sitä tarkastelee tämän tutkimuksen johtopäätösten näkökulmasta: menestyksekkäästi kasvaneita perheyrityksiä näyttäisi yhdistävän paitsi kasvuun kohdistuva määrällinen, myös laadullinen kunnianhimo. Erityisesti tässä ajassa julkisessa puheessa korostuu vaatimus, että kasvun tulisi olla ‘kestävää’. Tutkimuksen otannan perheyrityksiin ja niiden takana olevien yrittäjien tarinoihin uppoutuminen paljastaa, että kasvun kestävyyteen on niillä erityisen monta näkökulmaa, ja näitä näkökulmia onnistutaan pitämään esillä yrityksen sisäisessä päätöksenteossa. Lopputuloksena tällaisesta päätöksenteosta on usein tasaisesti pitkällä aikavälillä ympärilleen elinvoimaa säteileviä yrityksiä.

Tämä raportti kuvaa, miten kasvun laatu, hyvän hallinnon varmistaminen ja perheyrityksen vahva identiteetti kietoutuvat toisiinsa siten, että yhtä ei voi tästä yhtälöstä poistaa muiden kärsimättä. Yrityksen vahvalla perheyritysidentiteetillä on tässä vuorovaikutuksessa valtava merkitys sille, millaisena kasvu toteutuu laadullisesti, ja miten yrityksen jatkuvuus hyvää hallintoa toteuttaen kyetään varmistamaan. Voimmekin melko varmasti todeta, että täysin samalla toimialalla, samoilla tuotannontekijöillä varustettuna ja samana aikana toteutunut kasvu yhtiöllä, jolla ei ole perheyrityksen identiteettiä, kasvu toteutuisi toisella tavalla. Raportin päätösluku summaa tutkimuksemme merkittävimmät löydökset, mutta haastamme lukijaa saapumaan niihin hitaasti koko raportin lukien. Näin lukija voi sukeltaa kanssamme aineiston analyysiin ja niihin tarinoihin, jotka kertovat perheyritysten identiteetin muodostumisesta eri tavalla kuin paraskaan tiivistelmä kykenee. Matka alkaa tutkimuksen kysymysten, menetelmien ja aineiston kuvailusta.

Mikko Leskelä, Matti Hassinen & Susanna Tamminen noren oy

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

1 Johdanto ja metodit

1.1 Tutkimuksen lähtökohdat ja tavoite Suomessa keskisuurten (ns. Mittelstand) yritysten merkitys on kansainvälisessä vertailussa kansantaloudelle useita verrokkimaita pienempi. Ymmärtääkseen kyseisen ilmiön syitä Perheyritysten liitto ja Omistajanvaihdosfoorumi (tästä eteenpäin OV-foorumi) ovat tilanneet strategiatoimisto Noren Oy:ltä laadullisen tutkimuksen, joka keskittyy erityisesti suomalaisten keskikokoisten perheyritysten joukon tutkimiseen. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää erityisesti perheomistajien näkemyksiä liittyen kasvuun, tunnistaa erilaisia motivaatiotekijöitä kasvun taustalla, ja ennen kaikkea ymmärtää monipuolisesti ja monitieteisesti perheyrityksiä ja niiden tarinoita.

1.2 Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen rakenne Uusia näkemyksiä avaava tutkimus pohjaa akateemisesta maailmastakin tuttuihin tutkimuskysymyksiin. Lähdimme tässä tutkimuksessa liikkeelle laajasta kirjallisuuskatsauksesta, jonka tarkoituksena oli pohjustaa kenttätutkimusta ja löytää erilaisiin datalähteisiin perustuen laajemmat tutkimuskysymykset ja ilmiöt. Akateemisen kirjallisuuden lisäksi tutustuimme valikoitujen relevanttien toimijoiden, kuten EK:n ja TEM:in, olemassa olevaan tutkimukseen, ja tunnistimme niistä avoimia kysymyksiä. Toisaalta haimme inspiraatiota muun muassa mediasta ja muusta julkisesta keskustelusta.

Tämän tutkimuksen tutkimuskysymykset jakautuvat kolmeen kokonaisuuteen: 1. Perheyritysten suhtautuminen kasvuun: Miten kasvu niissä koetaan, ja mitä kasvulla oikeastaan tarkoitetaan? Mitä kasvu perheyrityksille on? 2. Mitkä tekijät, kuten yrityksen juridiset rakenteet, perheen ja lähipiirin sosiaaliset suhteet tai toimintaympäristö, vaikuttavat kasvuun? Oletuksena ennen tutkimuksen aloittamista oli, että nämä tekijät voivat joko lisätä tai ehkäistä kasvua. 3. Perheomistajien motivaatio kasvattaa yritystään, eli mitkä tekijät aikaansaavat kasvuhalun ja mitkä tekijät taas vähentävät sitä?

Näin tutkimus seuraa mitä, miten, miksi -rakennetta. Ensimmäisenä tutkimuksen tarkoituksena on pureutua ilmeiseen tasoon (mitä), joka on usein helposti sanoitettavissa, ja josta on usein nähtävillä myös konkreettisia ilmentymiä ja esimerkiksi talousdataa. Toiseksi tutkimus pureutuu menetelmien tasoon (miten) eli näkökulmiin ja kokemuksiin siitä, miten kasvua on aikaansaatu menneisyydessä ja miten sitä aiotaan saada aikaan tulevaisuudessa. Nämä tekijät ovat usein hajanaisia ja kontekstiin sidottuja asioita, joita perheomistajat pohtivat haastatteluiden aikana. Lopulta kiinnostus kohdistuu merkitysten tasoon (miksi). Tämä taso kartoittaa piileviä syitä kasvun taustalla. Näitä tekijöitä on usein hankala sanoittaa tai kuvata, sillä ne ovat usein tiedostamattomia ja monisyisiä. Merkitysten tason selventäminen ja auki kirjoittaminen vaatiikin usein aineiston ristiin katsomista ja myös tulkintaa teoreettisen kehyksen läpi. Tutkimuksessa onkin tavoitteena ymmärtää näitä kasvuun liittyviä merkityksiä ja motivaatiotekijöitä aiempaa syvemmin, mutta myös tarjota tietoa Perheyritysten liiton jäsenyrityksille ja

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

muille tutkimusraportin käyttäjille. Lisäksi tutkimuksen löydökset mahdollistavat Perheyritysten liiton ja OV-foorumin edunvalvonnan kehittämisen uuteen ymmärrykseen pohjautuvista näkökulmista käsin. Tästä näkökulmasta tutkimuksen tavoite on onnistua kuvaamaan kohteensa aiempaa tarkemmin ja jotain uutta ja tärkeää perheyritysten kasvusta paremmin ymmärtäen.

1.3 Menetelmänä etnografia Laadullinen tutkimusote vastaa parhaiten tutkimuksen tarpeeseen ymmärtää tutkittavaa ilmiötä syvästi. Tarkemmin tutkimuksessa menetelmänä on ollut puolistrukturoitu teemahaastattelu, joka mahdollistaa avointen kysymysten kysymisen ja keskittymisen juuri haastateltavien näkökulmasta olennaisiin teemoihin. 1,5–2 tunnin haastatteluiden kautta voidaan ymmärtää artikuloituja ja ei-artikuloituja tarpeita ja tunteita, joiden pohjalta liiketoiminnallisia päätöksiä on tehty ja tullaan tekemään. Lisäksi haastateltavat ovat avanneet haastatteluiden aikana niin perhedynamiikan kuin perheomistajuudenkin vaikutuksia kasvuun niin historiassa kuin nykyisyydessäkin. Ideaalitilanteessa olisimme viettäneet haastateltavien kanssa vaikkapa kokonaisen päivän niin kotona kuin konttorillakin, mutta yritystutkimuksessa tällainen pitkään havainnointiin pohjautuva lähestymistapa on harvoin mahdollista, sillä omistajien ja johtajien kalentereissa tällaiseen ei ole tilaa. Niinpä hieman pidempi haastattelu kasvotusten perheomistajien tai muiden johtajien kanssa ja mahdollinen toimisto- tai tehdaskierros on oiva kompromissi datan laadun ja haastateltavien ajankäytön kannalta. Tätä haastattelun ja havainnoinnin yhdistelmää voidaan kutsua (bisnes)etnografiaksi, sillä akateeminen etnografia kestää usein kuukausia tai vuosia. Menetelmänä yllä kuvattu etnografinen tutkimus tarjoaa ainutlaatuisen lähestymistavan, sillä se syventyy kohdeyritysten arkeen, kulttuuriin ja toimintamalleihin. Tällainen tutkimus perustuu erityisesti perheyrityksen omistajien ja johdon kokemuksiin sekä keskinäiseen ja ulospäin suuntautuvaan vuorovaikutukseen. Menetelmä mahdollistaa ymmärryksen perheyritysten moniulotteisesta maailmasta. Laadullinen haastattelututkimus mahdollistaa myös tarinoiden kertomisen ja kontekstien selittämisen, ja se toimiikin usein uuden tiedon lähteenä, jota määrällinen tutkimus voi myöhemmin täydentää mainiosti. Norenin tutkijat tekivät haastattelut, ja aineisto on analysoitu yhdessä OV-foorumin ja Perheyritysten liiton asiantuntijoiden kanssa. Näin tutkimuksessa yhdistyy tutkijoiden tuottama uusi ja uniikki ymmärrys jo olemassa olevaan ymmärrykseen.

1.4 Tutkimuksen osallistujat Tutkimuksen aineisto koostuu yhteensä 18 haastattelusta, joissa haastateltavat edustavat kymmentä eri perheyritystä. Jokaisesta yrityksestä haastateltiin 1–3 omistajaa tai johtajaa. Tutkimuksen otoksena on siis monipuolinen joukko yrityksiä, jotka edustavat eri toimialoja ja erilaisia maantieteellisiä sijainteja Suomessa. Yhdistävänä tekijänä yrityksille on se, että kaikki tutkimukseen osallistuneet yritykset ovat kasvaneet viime vuosien aikana ja edustavat kokoluokaltaan ns. Mittelstandeja, eli ne työllistävät noin 50–500 henkilöä. Kun otetaan käsittelyyn kymmenen yritystä eri aloilta, eri paikkakunnilta ja eri kasvuvaiheista, on aineiston moninaisuus valtavaa. Yhdistäviä tekijöitä tutkimuskysymystä vasten kuitenkin löytyy, sillä perheyritysten konteksti on usein samankaltainen kaikkialla, ja ne käyvät läpi vastaavat aikajaksot ja haasteet. Lisäksi kaikki otoksen yritykset toimivat Suomen lainsäädännön alaisuudessa ja suomalaisen yhteiskunnan tuotteina, jolloin jokainen perheomistaja on muovautunut osana suomalaista kulttuuria ja yrityselämää. Erojakin konteksteissa ja ajattelussa toki on – perustavanlaatuisiakin sellaisia, muun muassa liittyen kasvuun ja sen tärkeyteen. Juurikin näiden yhdistävien ja erottavien tekijöiden analyysistä voidaan vetää yleisempiä johtopäätöksiä ja päätelmiä myös muista, erityisesti keskikokoisista ja eri tavoin kasvaneista perheyrityksistä. Jokainen perheyritys tunnistanee itseensä liittyviä samankaltaisuuksia ja eroja aineiston analyysista, joko historiastaan tai nykyisyydestään. Toivommekin, että aineisto ja sen analyysi toimii inspiraation ja oppien lähteenä. Huolellinen ja tarkka kohdejoukon valinta on onnistuneen tutkimuksen lähtökohta, minkä vuoksi valitsimme tutkimukseen osallistuvat yritykset yhdessä Perheyritysten liiton ja OV-foorumin kanssa. Valintaa tehdessä panostimme otannan monipuolisuuteen, jotta aineistossa tulisi esiin mahdollisimman monia haluttuun kohdejoukkoon vaikuttavia ilmiöitä. Tutkimukseen osallistuneet yritykset ovat Dinolift Oy, Finn Spring Oy, Genelec Oy, Hallman-Yhtiöt Oy, Meconet Oy, Oilon Oy, Paree Group Oy, Sarlin Oy Ab, UTU Oy sekä Verman Oy Ab.

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

2 Kasvavan perheyrityksen erityispiirteet

Ensimmäisessä pääluvussa käsitellään kasvun määritelmää ja siihen liittyviä kysymyksiä. Lisäksi nostamme esiin esimerkkejä siitä, millaisissa tilanteissa kasvusta on etuja, mutta myös milloin siitä on haittaa tai milloin se uhkaa perheyrityksen identiteettiä. Tämä luku keskittyy erityisesti vastaamaan kysymykseen siitä, miksi kasvu on tärkeää, ja millaisia erityispiirteitä kasvavilla perheyrityksillä on.

2.1 Kasvu ei ole vain liikevaihdon kasvua Kestävä, kannattava, tasainen, hallittu kasvu – rakkaalla lapsella on monta nimeä. Hyvinkin eri toimialoilla toimivien perheyritysten tavat puhua kasvusta muistuttavat läheisesti toisiaan. Tyypillistä on, että perheyritys kuvaa pyrkivänsä tasapainoilemaan kasvun ja kannattavuuden välillä, menettämättä hallittavuutta ja kohtuutta kasvuhalukkuudessaan. Kasvua ei aina nähdä itseisarvoisena, vaan kestävä kasvu nähdään ennen kaikkea ’oikeiden asioiden’ tekemisestä seuraavana liikevaihdon kasvuna. Useiden haastateltavien mukaan liikevaihdon kasvu onkin merkki jostakin tärkeämmästä. Jatkuva liikevaihdollisesta kasvusta puhuminen saattaa jopa ärsyttää vastaajia, ja perheyritykset korostavatkin kasvusta puhuessaan usein laadullisempia kasvun mittareita. Käytännössä laadullinen kasvu tarkoittaa esimerkiksi osaamisen kehittymistä, vastuullisuusnäkökulmat huomioivaa kasvamista, ja yleisesti oman ydinosaamisen tekemistä paremmin.

”Syy, miksi teemme ESG:tä, on yksinkertaisesti se, että ”It´s the right thing to do”. Se on moraalisesti hyvin selkeä asia. Myös se minkälaista kasvu on ja miten se tehdään, on tärkeää.” nina sarén, utu 8

Laadulliselle kasvulle ei kuitenkaan ole määritelty mittareita, jotka olisivat yhtä universaalissa käytössä kuin vaikkapa liikevaihto. Usein omistajat tietävät itse, että laadullista kasvua tulee, mutta se ei näy ulospäin. Tämä erottaakin perheyrityksiä esimerkiksi pörssiyhtiöistä: omistajien ei tarvitse vakuuttaa ulkopuolisia tahoja siitä, että suunta on oikea, vaan he voivat luottaa siihen, että tuntevat oman liiketoimintansa ja sen kehitystarpeet. Kannattavan tai laadullisen kasvun mentaliteetti ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteivätkö perheyritykset tavoittelisi myös liikevaihdon kasvua. Perheyritysten puheessa toistuukin ajatus siitä, että yritys joko ’kasvaa tai kuolee’. Tavoiteltu kasvutaso voi vaatia huomattavaakin riskinottoa ja ulkopuolisen pääoman mukaan ottamista. Tyypillisesti omistajat kuitenkin tavoittelevat kasvuvauhtia, jonka avulla hallinta pysyy edelleen omassa omistajapiirissä, mutta jolla vältetään toiminnan kuihtuminen ja kilpailijoiden jalkoihin jääminen.

”Kysyin joskus mustavalkoisena teininä isältä, että miksi aina pitää kasvaa, ja hän sanoi, että jotta voidaan maksaa ihmisille palkat, ja kehittää uusia tuotteita. Kyllä se on se, että voidaan olla olemassa; voidaan tutkia, suunnitella, toteuttaa, näiden ihmisten kanssa – jotta se on mahdollista, pitää olla sitä kasvua.” maria martikainen, genelec

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

2.2 Kasvulla on haittapuolensa Kasvun ja perheyritysten suhdetta voidaan tarkastella pohtimalla kasvun etuja ja haittoja perheyrityksille. Kasvun etuja on helppo perustella muun muassa liiketaloudellisesti, mutta erityisesti kasvun haittapuoliin linkittyy kysymyksiä muun muassa perheyritysten identiteetistä. Kasvun haittoja hahmotetaan lähtökohtaisesti riskin kautta, joka puolestaan on vahvasti kytköksissä kysymyksiin identiteetistä ja brändistä. Perheyrittäjillä on henkilökohtaista tasoa syvemmin pelissä myös suvun nimi ja maine, ja tätä ei haluta pilata ottamalla turhia riskejä. Usein perheyrityksen ajatellaan olevan ikään kuin lainassa seuraavalta sukupolvelta, etenkin jos nykyinen omistajasukupolvi asettuu omistajana jo jonkinlaiseen sukupolvien ketjuun. Siksi hallinnan tunteen tarve suvun maineesta ja sen ylläpitämisestä korostuu kasvun kustannuksella – kasvua ei voi tavoitella tavoilla, jotka mustaisivat suvun mainetta. Kasvun riskien realisoituminen voi johtaa vaikkapa henkilöstön irtisanomisiin, mikä perheyrityskontekstissa tunnutaan käsitettävän vakavampana riskinä juuri perheyritysidentiteetin takia. Identiteetti tarkoittaa tässä yhteydessä perheyrityksen ymmärtämistä jotenkin laajempana käsitteenä kuin vain omistajien sukulaisuuden kautta: ikään kuin jokin yrityksen perhemäisyydestä myös säteilisi sen suhteisiin työntekijöihin. Tähän palataan myöhemmin luvussa 3.1.

”Tärkeää on, että meidän nimessä on hyvä kaiku. Vaikka [toisella tapaa] voisi saada lyhytjänteisiä voittoja, aina pitää pystyä kävelemään torin poikki niin, että kaikki moikkaa.” jukka hallman, hallman-yhtiöt Myös yrityksen brändi itsessään – ja yrityksen identiteetti lähes yksilönä, jopa perheenjäsenenä – on arvokas omistajilleen. Niinpä yrityksen brändi ja sen pysyvyys painavat vaakakupissa kasvua haettaessa. Omistajat nostivat haastatteluissa varoittaviksi esimerkeiksi tarinoita suomalaisista ja kansainvälisistä perheyrityksistä, jotka ovat nopean kasvun häikäisemänä ottaneet liian suuria riskejä ja joutuneet lopulta myymään yrityksensä kasvottomalle yritysjätille tai ajautuneet konkurssiin, jolloin joku on voinut ostaa sen tuotteet tai brändin konkurssipesästä. Vaikka tuote tai brändi silloin jää elämään, katoaa näissä tilanteissa sekä yrityksen brändi perheyhtiönä että myös kymmeniä, jopa satoja vuosia pitkä historia. Tämä on suvun identiteetille elämän ja kuoleman kysymys, johon nivoutuu usein niin menneiden kuin tulevienkin sukupolvien painolasti.

”Tarinan jatkaminen eteenpäin meidän osalta on henkilökohtaisesti mulle tärkeää. Olisi väärin vaikka myydä, siinä tavallaan loppuu se tarina tai brändi omanaan vaikka niitä tuotteita sinällään tehdään yhä. Tämmöiset pitkäkestoiset tarinat, nehän ei voi syntyä muuta kuin ajan myötä. Sillä pitkällä historialla on itseisarvo minulle.” mikko martikainen, genelec Suvun ja yrityksen identiteetin lisäksi perheyritysidentiteetti asettaa joidenkin perheyrittäjien mielessä jonkinlaisen katon kasvulle, sillä tähän perheyritysidentiteettiin liittyy monen mielikuvissa tietyt ominaisuudet. Yksi näistä ominaisuuksista on kokoluokka, minkä vuoksi nopea tai liiallinen kasvu heikentää yhteyttä perheyritysidentiteettiin. Perheomistajat vievät liiketoiminnan tiettyyn pisteeseen, mutta seuraavan kasvuhyppäyksen ottaminen vaatisi uudenlaista mielentilaa, tai esimerkiksi uuden osaamisen hankkimista, ja siksi myös hyvin menestyneet liiketoiminnat voivat päätyä myyntiin perheyrityksen portfoliosta.

”Kun on kasvanut siihen kokoon, että sopisi paremmin muille, niin on myyty pois. Tämä on sellainen kokoluokka, jossa tunnen olevani vahvoilla. Toiminnan kasvaessa oltaisiin eri pelikentällä sitten. Koko dynamiikka muuttuu. Jos kasvaisi paljon isommaksi, niin ei ehkä oltaisi samalla lailla perheyhtiö.” jukka hallman, hallman-yhtiöt Yrityksen koon lisäksi perheyritysidentiteetti on vahvasti yhteydessä paikallisuuteen: onko paikallinen identiteetti ristiriidassa kansainvälisen kasvun kanssa? Osa perheomistajista kuvaa, että vaikka yrityksen juuret ovat syvällä lähtöpaikkakunnalla, on kansainvälinen liiketoiminta heillä alusta saakka dna:ssa. Toisissa yrityksissä puolestaan kansainvälistymistä hidastaa käytännön asiat, kuten yrityksen virallinen kieli tai osaavan henkilöstön löytäminen. Kansainvälistyminen vaatiikin perheyrityksen paikalliselta identiteetiltä joustavuutta, ja mikäli tämä joustavuus on leivottu yrityskulttuuriin alusta lähtien, voi kansainvälinen liiketoiminta olla luonnollinen osa myös yrityksen identiteettiä.

”Olemme olleet kaikki nämä vuosikymmenet poikkeuksellisen kansainvälisiä. Aloitimme viennin Neuvostoliittoon jo 1960-luvulla, jolloin Oilon perustettiin. Samoihin aikoihin tuli myös Skandinavia mukaan, ja myöhemmin Saksa vuonna 1989. — Oikeastaan tämä kansainvälinen 9

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

kasvu on ollut historiallisesti tyypillistä meille ja tulee olemaan tavoitteena myös pidemmällä tähtäimellä.” päivi leiwo, oilon Tasapainoilu kasvun ja identiteettikysymysten välillä voi olla haastavaa: miten pitää kiinni suvun, yrityksen ja perheyrityksen identiteeteistä, jos nopea kasvu johtaa tunteeseen siitä, että nämä identiteetit menetetään? Kuten yksi haastateltavista toteaa, on mielenkiintoista, että kansainvälisesti on löydettävissä useita termejä erityyppisille ja -kokoisille perheyrityksille: englanniksi family businessin lisäksi suuremmat yritykset voivat olla family enterpriseja tai jopa conglomerateja, kun Saksasta puolestaan löytyy pitkäikäisiä, keskisuuria ja kannattavia Mittelstand-yrityksiä. Jos kieli ja mielikuvat rajoittavat perheyrityksiä kasvamasta, on syytä miettiä sellaisten uusien termien luomista, jotka mahdollistavat identiteettien muovautumisen kasvaviksi perheyrityksiksi.

”Me ajattelemme olevamme perheyritys myös laajemmassa merkityksessä. Olemme omistajastrategiassa linjanneet tästä esimerkiksi, että me arvostamme toisiamme ihmisinä. Meille tärkeää on luottaa toisiimme, ja luulen, että ihmiset täällä kokevat, että heidät tunnetaan, että he eivät ole vieraita. Me viljellään tätä perheyrittämisen teemaa ja uskomme, että se vaikuttaa suuresti täällä ilmapiiriin. Ja vaikka kasvetaankin, niin tavoite on aina pysyä perheyrityksenä myös tässä laajemmassa merkityksessä.” virpi ali-haapala, finn spring

2.3 Kasvua omistuksesta luopumatta Kasvun lähteitä on lukuisia ja niin on myös perheyritysten kasvustrategioita. Orgaanisen kasvun kuvataan tyypillisesti seuraavan ’asioiden oikein tekemisestä’. Yritysostot ja kansainvälistymiseen tähtäävät investoinnit ovat usein aktiivisempia päätöksiä, mutta niitä varten halutaan harvoin myydä omistusta perheyrityksestä. Ulkoiseen pääomaan liittyy päätösvallan jakaminen ja usein myös pääomasijoittajat, jotka eivät nauti perheyrityksissä aina suurta arvostusta. Pääomasijoittajiin ja niiden suhteeseen perheyrityksiin syvennytään luvussa 3.2.

”Olemme kasvattaneet ja kehittäneet toimintaamme omalla kassavirralla ja pankkilainalla. Olisihan vaihtoehtona ollut sekin, että hakisimme ulkopuolisia pääomia, mutta siihen emme ole halunneet mennä. — Sellaista välitöntä tarvetta ei ole ollut ja toisaalta päätösvalta ja omistajuus on haluttu sälyttää perheellä. Päätöksenteko on mielestämme helpompaa, kun ei tarvitse huomioida useampien omistajien näkemyksiä. Toisaalta taas tällainen ulkopuolinen pääoma on aika kallista varsinkin exit-tilanteissa.” päivi leiwo, oilon Portfolioyrittäjyys ja holding-yhtiörakenne syntyvät joskus näistä riskin hajauttamisen tavoitteista: rakenteita hyödyntämällä osassa yrityksistä on mahdollisuus ottaa isompaa riskiä, ja näillä riskinoton tuotoilla voidaan sittemmin rahoittaa niitä osia perheyrityksestä, jotka ovat perheyrityksen identiteetin kannalta kaikkein tärkeimpiä – eli useimmiten liiketoimintaa, joka on seurannut mukana yrityksen perustajan ajoista saakka.

”Perheyritykselle on suomen kielessä vain yksi sana, mutta englannin kielellä on olemassa sana family business ja lisäksi on sana family enterprise, joka viittaa siihen, että voi olla useampia yrityksiä esimerkiksi holdingin alla. Tämän jälkeen on vielä olemassa sana jopa vielä isommalle yritykselle: conglomerate. Onhan maailmalla isoja, todella isojakin yrityksiä, jotka ovat perheyrityksiä.” miro vertanen, verman

1 1

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

2.4 Yrityskulttuuri ja inhimillisyys kasvun taustalla Monimuotoisten kasvustrategioiden pohjalla on vankka perusta: inhimillinen yrityskulttuuri. Ihmisiä arvostava yrityskulttuuri nähdään voimavarana, ja perheyrittäjät kokevat, että työntekijät panostavat työhönsä, kun he voivat luottaa siihen, että myös johto toimii vastuullisesti ja inhimillisesti heitä kohtaan. Tällainen kulttuuri edesauttaa kasvua, vaikka sitä ei välttämättä tehdä kasvun takia – jälleen motivaationa on ennemminkin se, että asioita halutaan tehdä oikein tai arvokkaasti. Tällaiset valinnat kuvaavat ajatusta siitä, ’keitä me olemme’ yrityksenä ja omistajina. Tällaisen kulttuurin kehittymistä voidaan kuvata luvun alussa esiin nostettuna laadullisena kasvuna.

”Saimme toimitusjohtajaksi loogisesti fiksun ihmisen, mutta erityisesti saimme ’emotional intelligence’ -näkökulmasta fiksun ihmisen. Siitä lähti se kasvu, koska liiketappio ja laskeva liikevaihto johtuivat mielestäni vanhanaikaisesta kulttuurista, huonosta arvomaailmasta ja epäturvallisuudentunteesta organisaatiossa. Hallituksen puheenjohtajana voi ymmärtää, että täällä tapahtuu vääränlaisia asioita ja että meidän kulttuurimme ei ole kunnossa, mutta sitä ei voi itse lähteä korjaamaan, vaan se on operatiivisen johdon eli toimitusjohtajan ja johtoryhmän vastuulla. — Nykyinen toimitusjohtaja on luonut tosi menestyksekkäästi psykologisesti turvallisen ilmapiirin, jossa uskalletaan sanoa, jos jokin on pielessä.” Perheyrittäjyys ei kuitenkaan automaattisesti tarkoita sitä, että näiden yritysten kulttuuri olisi muita omistustyyppejä parempi. Perheyrittäjät nostivat esiin myös haastavia kokemuksia, joissa esimerkiksi sukulaiset ovat voineet johtaa yritystä niin eri suuntiin, että yksittäisen työntekijän on ollut miltei mahdotonta tehdä yhtäkään päätöstä, jottei suututtaisi toista sukulaisista. Perhesuhteet ja niiden dynamiikka elävät perheyritysten arjessa – joissakin yrityksissä enemmän, joissakin vähemmän – minkä vuoksi omistajat korostavat tietoisen varautumisen arvoa. Kun toimintatavoista sovitaan jo ennen mahdollisia konfliktitilanteita, on olemassa pelisäännöt, joita noudattamalla henkilökohtaiset haasteet eivät vaikuta yrityksen toimintaan haittaavasti.

”On tärkeää myös miettiä, mitä tehdään, jos ajaudutaan kriisiin. Se on riskienhallintaa. Perheen ja yrityksen intressit voivat olla ristiriitaisia – tai voi nousta esiin asioita, jotka kumpuavat jostain muusta kuin yrityksen asioista. Onkin tärkeää etukäteen käydä läpi erilaisia skenaarioita, ja puhua niistä etukäteen.” karin nars, dinolift Inhimillisyyttä korostetaan myös asiakkaiden suuntaan. Pitkät ja läheiset asiakassuhteet nähdään kasvun kulmakivinä: kun asiakkaita palvellaan hyvin ja kokonaisvaltaisesti, tuovat asiakassuhteet pitkän aikavälin kasvua. Sekaan mahtuu toki tarinoita vähemmänkin kannattavista asiakassuhteista, joista saatetaan pitää kiinni asiakkaan eläköitymiseen asti, sekä siitä, kuinka tuotteiden toimitusvarmuus on tärkeämpää kuin tiukalle viritetyt operaatiot. Kuitenkin tällaiset esimerkit kuuluvat asiakkaan kokonaisvaltaiseen palveluun, jonka nähdään pitkällä aikavälillä päihittävän nopeiden voittojen tavoittelun.

”Sarlin huoltaa myös muita kompressorimerkkejä, kuin mitä me edustetaan. Sehän ei ole helposti kannattavaa, mutta kun me saadaan hoidettua asiakkaan koko tarve, niin mehän olemme siellä se, jolta kysytään neuvoja. Paremmin kiinni asiakkuudessa, kun ymmärrämme kokonaisuuden – todelliset tarpeet.” fredrik wikström, sarlin/beamex

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

2.5 Kaikki kasvu ei näy ulkopuolelle Perheyrityksissä juurikin kasvun tavoittelu johtaa usein tilanteeseen, jossa perheyrityksen onnistunutta kasvua ei tunnisteta yrityksen ulkopuolella. Näin käy silloin, kun eri syistä perheyritys järjestäytyy portfoliomaisesti, usein holding-yhtiön alle. Tällöin suoraan yksittäisestä y-tunnuksesta pääteltävä liikevaihdon kehitys jää helposti piiloon. Portfoliorakenteeseen on useita syitä. Yksi merkittävä syy on henkilökohtainen riskienhallinta: kun perheyrityksessä lähes aina omistus jakaantuu suhteellisen pienelle joukolle osakkeenomistajia, ja usein yksittäisillä suurilla omistajilla merkittävä osa omaisuudesta on sitoutuneena perheyhtiöön, auttaa yrittämisen portfoliorakenne hajauttamaan omistamisen riskiä. Toisaalta samaa riskin tematiikkaa voidaan katsoa myös itse perheyrityksen sisäisestä riskinäkökulmasta: kun ajan mittaan perheyritys onnistuu käynnistämään tai kasvattamaan keskenään erilaisia liiketoimintoja, on toisiin liiketoimintoihin liittyvää suurempaa riskiä helpompi hallita, mikäli muita osia perheyrityksestä kyetään eristämään riskin vaikutuksilta. Usein suurin motivaatio onkin eristää juuri niitä osia perheyrityksestä, joilla on perheyrityksen identiteetin kannalta historiallisesti merkittävin rooli. Nämä osat ovatkin usein melko kypsässä vaiheessa – hyvin kannattavia, mutta hitaasti kasvavia.

jne.) ja toimi suhteessa suomalaiseen kasvuyritysten ekosysteemiin tärkeässä roolissa. Jotkut haastateltavat arvioivat, että usein merkittävät riskisijoittajaa etsivät hankkeet tulevat heidän tietoonsa, ja että niiden luonnollisten henkilöiden määrä, jotka ovat tällaisessa roolissa Suomen markkinassa, on suhteellisen pieni. Verkostot tuovatkin perheyrittäjille paitsi mielenkiintoisia sijoitusmahdollisuuksia myös paljon sellaisen tiedon jakamista, josta usein on hyötyä yritysten kehittämisessä. On huomattavaa, että edellä esitetyt portfoliomaisen yrittämisen muodot pakenevat helposti tilastointia. Kun yritysten kasvukykyä, ja usein myös -halua arvioidaan usein tilastoin, portfoliomaisesti järjestynyt perheyritystoiminta näyttää väistämättä kasvaneen hitaammin kuin perheyritys tai yrittäjyys perheen keskuudessa oikeasti kasvaa. Tilastollisissa tarkasteluissa yksikköinä kun toimivat erilliset y-tunnukset. Perheyrittäjyydessä on myös muita erityistekijöitä, jotka kannustavat portfoliomaiseen yritysrakenteeseen. Muun muassa näihin erityistekijöihin palaamme raportin neljännessä luvussa.

“Osaamme ydinliiketoimintamme niin hyvin, että sitä on vaikea millään sijoitustoiminnalla voittaa. Se on se meidän moottori. Mutta me sijoitamme muuhunkin, ja sen sijoittamisen funktio on tehdä tuottoja, jotka voidaan sitten sijoittaa takaisin tähän meidän ydinliiketoimintaan, esimerkiksi yritysostoihin, joilla me laajennetaan uusiin markkinoihin ulkomaille. Meidän perheelle on päivänselvää, että haluamme kansainvälistyä. Se on pakkokin, koska meidän kilpailijamme ovat suuria kansainvälisiä yhtiöitä. Meillä ei ole sellaista vaihtoehtoa, että yhtiömme olisi sellainen nyrkillä tapettava. Siksi meillä on paljon tukijalkoja mutta ne kaikki tähtää samaan asiaan – ydinliiketoiminnan laajentamiseen.” janne vertanen, verman Varsinaisen portfoliorakenteen ulkopuolelle jää myös tapauksia, joissa joku perheyrityksen omistajista henkilökohtaisesti tai oman sijoitusyhtiönsä kautta toimii sijoittajana kasvuyhtiöissä. Tutkimuksen otannassa tuli esiin myös tapauksia, joissa perheyrityksessä merkittävässä roolissa toimiva henkilö oli erinomaisen verkottunut erilaisissa kasvuyritysekosysteemeissä (yliopistojen hautomot, kasvuyritystapahtumat, bisnesenkeli-verkostot

1 3

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

3 Perheyrityksen identiteetti ja kasvu

Tässä pääluvussa syvennymme perheyritysten identiteettiin ja sen vaikutukseen kasvun mahdollistajana ja estäjänä. Tämä identiteetti erottaa perheyritykset muunlaisista yrityksistä ja tuo omat piirteensä myös suhteessa kasvuun. Perheyrityksen identiteetillä tarkoitetaan ominaisuuksien kokonaisuutta, joka erottaa yrityksen toisista yrityksistä eli tekee perheyrityksestä juuri omanlaisensa. Identiteettiin vaikuttaa mm. yrityksen historia, perustajat, nykyinen johto, työntekijät, paikkakunta sekä yrityksen omistajat. Tällä identiteetillä on suuri vaikutus siihen, kuinka perheyritys toimii ja millaisia päätöksiä se tekee. Identiteetti myös ohjaa perheyritysten kasvua ja kasvumahdollisuuksia.

3.1 Luottamuksen rooli perheyrityksessä korostuu Perheyritysten identiteetti eroaa muiden yritysten identiteetistä monella tapaa, joista yksi on luottamus ja sen rooli. Luottamus lähtee usein siitä, että perheomistajat tuntevat niin paikkakuntansa kuin työntekijänsäkin, eikä heillä useinkaan ole mahdollisuutta vetäytyä yrityksen päätöksenteossa taka-alalle. Perheomistajat ovat myös joutuneet luottamaan muihin kasvattaessaan yritystä, joten heille on luontevaa myös luoda luottamuksesta yksi yrityksen toiminnan kulmakivistä. Luottamusta annetaan ja sitä odotetaan muilta – niin asiakkailta, yhteistyökumppaneilta kuin työntekijöiltäkin. Haastatteluissa luottamuksen rooli nousi useasti esiin kasvun mahdollistajana.

”Perheyrityksen kulttuuri liittyy todella vahvasti luottamukseen: että luotetaan siihen, että jokainen totta kai haluaa tehdä aina parhaansa, ja siihen, että kontrollia ei siksi tarvitse viedä yhtä äärimmilleen kuin 14

muunlaisissa yrityksissä. Kyllä se juontuu siihen, että ihmiset ymmärtävät jotenkin syvemmin sen yrityksen tarinan ja oman roolinsa siinä.” kimmo jyllilä, paree group Perheomistajuus näyttäisikin mahdollistavan suuremman vapauden ja vastuun toteutumisen verrattuna muulla tavoin omistettuihin yhtiöihin. Moni perheyrityksen omistaja tai johtaja kuvaa, kuinka perheyrityksessä on mahdollisuus luottaa henkilöstöön tavanomaista enemmän, ja siksi antaa merkittävämpää vastuuta ja sallia myös riskinottoa työntekijöiden harkintaan perustuen. Syynä luottamukselle on muun muassa se, että työntekijät tunnetaan paremmin, mutta myös se, että liiketoiminnassa on jatkuvuutta ja pitkällä aikavälillä samoihin ihmisiin kertynyttä ymmärrystä. Perheyrityksissä luotetaankin helpommin siihen, että vapaus muuntuu perheyrityksen eduksi tehdyiksi päätöksiksi.

“Minut tekee todella iloiseksi se, kun joku jossain päin yritystä on kehittänyt jotakin uutta, ja saan itse kuulla siitä vasta, kun on valmista. Se on parasta ikinä, että ihmiset ovat niin superlahjakkaita ja oma-aloitteisia, että tekevät ja kehittävät asioita ilman, että minun tarvitsee olla itse kaikessa mukana.” karin nars, dinolift Luottamus työntekijöihin johtaa siis siihen, että työntekijöille annetaan usein paljon vastuuta, eikä heidän tekemistään näin ollen ole tarpeen kontrolloida yhtä vahvasti. Kuitenkin tällä läheisellä luottamukseen perustuvalla suhteella on myös kääntöpuolensa, varsinkin jos asiaa mitataan tuotannollistaloudelli-

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

silla mittareilla: läheiset suhteet estävät ihmisten irtisanomisen tai siirtämisen toisiin tehtäviin, vaikka osaaminen vaade tai rooli olisivat kasvaneet työntekijän kykyjen ohitse. Jotkut haastateltavat kertoivat, että yrityksen kansainvälistyessä sitoutuminen johtoon palkattuihin ihmisiin hidastaa kasvua. Perheyrityksen arvoja voidaan mitata juuri sillä, että niiden mukaisesta toiminnasta saatetaan maksaa lyhyellä aikavälillä kovakin hinta. Tämä ei tarkoita, että perheyhtiöt eivät tekisi kovaa tulosta tai toimisi vallitsevan bisneslogiikan mukaan. Perheyhtiöt ovat usein hyvinkin kannattavia, vakavaraisia, ne kasvavat ja ovat pitkäikäisiä, mutta tämän kaiken ne ovat usein saavuttaneet pelaamalla eri tavalla kuin muut yritykset. Aikajänne ja näin ollen myös kasvun mittausaika eroavat. Ulkopuolinen voi nähdä tämän eräänlaisena hitautena, ja näin usein onkin, mutta hitaus ei läheskään aina ole huono asia – päinvastoin se mahdollistaa pitkäjänteisen toiminnan ja kasvun. Perheyrityksen aikajänteitä ja toimintalogiikkaa tarkastellaan seuraavaksi lisää.

3.2 Toimintalogiikka on perustavanlaatuisesti eri Perheyritysten ei tarvitse ulosmitata arvoa samalla tavoin kuin muiden yritysten, sillä perheyritysten tavoitteessa korostuu jatkuvuuden ja jopa kuolemattomuuden ideaali. Lähtökohtaisena tarkoituksena ei ole tavoite myydä yritystä, milloin se pitäisi virittää tietyssä ajanhetkessä helposti myytävään kuntoon. Perheyritysten ei näin ollen tarvitse rajoittua samaan keinovalikoimaan kuin muiden yritysten, vaan niillä on omat tapansa toimia ja tehdä liiketoiminnallisia päätöksiä. Perheyritysten oma keinovalikoima ei kuitenkaan tarkoita sitä, että perheyritysmäisyys olisi kasvun kannalta aina paras mahdollinen asia – perheyritysidentiteetti voi myös rajoittaa kasvua. Hyvä onkin huomata, että perheyritysidentiteetillä on kahtalainen vaikutus, ja tähän palataan tarkemmin seuraavassa luvussa. Perheyritykset eivät usein allekirjoita jatkuvan ja äärimmäisen tehostamisen ideaalia tai maksimaalisen riskin ottamista, sillä niin historia kuin nykyisyyskin osoittavat, että on mahdollista toimia perheyritysidentiteetti säilyttäen ja samalla kasvua ja voittoa tuottaen. Perheomistajilla on historian tuoma syvä tuntemus omasta yrityksestään ja samalla ymmärrys siitä, mikä toimii ja mikä ei; perheyritykset tuntevat oman kontekstinsa paremmin kuin kukaan muu. Tutkimuksessa usea haastateltava asetti vastakkain perheyritysten toiminnan sekä pääomasijoittajat, vaikka perheomistajat usein muiden yritysten sijoittajina toimivatkin. Tässä kontekstissa pääomasijoittamisella viitataan toimintaan, jota ohjaa ensisijaisesti talous ja jonka tarkoituksena on kasvattaa omistettavaa yritystä mahdollisimman nopeasti, jotta sen voisi myydä maksimaalisella voitolla. Perheyritysten toimintalogiikka on toisenlainen ja puhdas talousohjaus jää alisteiseksi jatku-

vuuden ideaalille. Näin ollen myös kasvun ja kasvuvauhdin merkitys eroavat.

”Pitää tehdä jako siihen, että on pääomasijoittajia, ja yrittäjiä. Mä arvostan kaikkia yrittäjiä, riippumatta siitä kuinka iso yritys on. Ne on usein tosi samanhenkistä sakkia, niillä ehkä se exit on harvoin tavoitteena. Pääomasijoittajat on tosi erilaista sakkia.” Kun useimmilla pääomasijoittajilla horisontti ulottuu vain muutaman vuoden tai maksimissaan yhden strategiakauden päähän, niin perheomistaja on useimmiten tullut jäädäkseen. Tämä antaa vapauden tarkastella toimintaa hyvinkin pitkällä aikatähtäimellä. Tavanomaisesti yritysten aikajänne jakaantuu kahteen: strategiakauteen, joka kestää yleensä noin 3–7 vuotta sekä vuosikvartaaliin. Näistä ensimmäinen ohjaa erityisesti hallituksen työtä strategian kautta, kun jälkimmäinen on talouslähtöinen ja usein toimitusjohtajan pöydällä. Perheyrityksillä on vielä kolmaskin aikajänne: omistajien aikajänne. Tämä aikajänne kattaa yhtä strategiakautta selkeästi pidempikestoisen ajanjakson. Omistajien aikajännettä ei aina ole kirjoitettu auki eikä sitä välttämättä käsitellä hallituksessa, vaan se saattaa elää omistajien välisessä vuorovaikutuksessa ja sisäisissä suunnitelmissa. Kuitenkin usein omistajien aikajänteeseen kuuluvat asiat on voitu kirjoittaa auki myös omistajan tahtotilaan tai omistajastrategiaan.

”Yrityksen kehittymisessä olen itse kokenut sen hirveän hyvänä, että omistajuus on kasvollista, jolloin omistajilla on oikeasti joku näkemys ja rooli yrityksen kehittämisessä. Se antaa pitkää aikajännettä yrityksen kehittämiseen eli sellaista vakautta. Se mahdollistaa myös arvovalintoja, joita omistajat pystyvät aidosti viemään eteenpäin.” oscu uurasmaa, utu Omistajien aikajänne kattaakin useita strategiakausia ja saattaa sisältää hyvinkin laajoja tavoitteita perheyritykselle – esimerkiksi kansainvälistymistä tai paikkakunnalla pysymistä. Omistajien aikajänne ulottuu myös sukupolvelta toiselle ja on olennainen osa myös jatkuvuuteen liittyvää keskustelua. Tätä aikajännettä kuvataan suureksi kuvaksi, jolla ei välttämättä koeta tarvetta kuormittaa hallituksen työpöytää mittakaavan laajuuden vuoksi.

1 5

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

3.3 Kasvun logiikka ja perheyritysidentiteetti Kun luvussa 2.2 käsiteltiin kielen ja sanojen tuottamaa rajallisuutta perheyritysten kasvun teemaan liittyen, tuottaa myös media rajoittavia mielikuvia kasvusta. Mediassa käsitellään usein pörssiyritysten tuloksia tai suurten yritysten johtajia, jolloin korostuu erityisesti kasvun määrä, ei niinkään laatu. Pörssiyrityksiä johdetaan usein vahvasti taloudellisin mittarein ja riskiä maksimoiden, mikä näyttäytyy myös jatkuvuuden sekä pitkäjänteisyyden puuttumisena. Nämä taas ovat juurikin perheyritysten ydintä. Median korostama logiikka siis eroaa perheyritysten tavasta toimia, joka näyttäytyy myös haastateltavien tavassa puhua perheyrityksistä altavastaajan tai eräänlaisen vastakulttuurin edustajina: ’teemme asiat omalla tavallamme ja se kertoo siitä, keitä me oikeastaan olemme’. Eroava logiikka ei kuitenkaan tarkoita sitä, että perheyrityksiä ei johdettaisi taloudellisin perustein tai voittoa maksimoiden, vaan eroja löytyy näiden tavoitteiden arviointiin käytetyissä periaatteissa. Perheyritysten omistajat saattavat tietää, että jokin päätös ei lyhyellä aikavälillä ole taloudellisesti kannattavin tapa toimia, mutta pitkällä aikavälillä se todennäköisesti on. Esimerkiksi aiemmin mainitut tavat ylläpitää pitkiä asiakassuhteita tai merkityksellisiä työntekijäsuhteita näyttävät perheyrityksen sisältä täysin rationaalisilta ja loppujen lopuksi myös taloudellisesta näkökulmasta paremmalta vaihtoehdolta, vaikka suhteet voisivat ulkopuolisen tarkastelun alla näyttäytyä epätaloudellisina.

”Niillä [pörssi-equity/yrityksillä] on fokus vähän eri luvuissa kuin meillä. Melkein kaikki mitä me myydään tuottaa kassavirtoja myös tulevina vuosina, joten ei ole sellaista, että ’tehdään nyt kymmenen maalia, ja sitten ei tule maalin maalia’. Mun mielestä se on melko tyypillistä [perheyrityksille]. Mutta silti ei ole mitään osviittaa, että perheyritykset tekisivät huonompaa tulosta maailmalla – yli syklin oikeastaan päinvastoin.” fredrik wikström, sarlin Moni perheomistajista kuvaa tavoitetta olla olemassa vielä vuosikymmenien päästä, jolloin myös kasvun perspektiivi on aivan eri kuin pelkästään nopeaa kasvua tavoittelevissa yrityksissä. Jos tavoitteena on olla vielä 50 tai 100 vuoden kuluttua olemassa, niin yksittäinen strategiakausi tai jopa yksittäisen ihmisen työura näyttää lyhyeltä.

3.4 Konsensuksen ja yhteistyön merkitys Perheyritykseen toimintaan vaikuttaa olennaisesti toimiva perhedynamiikka, eikä sen roolia voi väheksyä myöskään kasvuun liittyvissä kysymyksissä. Monet haastateltavista kuvaavat toimivaa perhedynamiikkaa yhdeksi olennaisimmista kasvun mahdollistajista. Toimivalla dynamiikalla ei kuitenkaan tarkoiteta automaattisesti samanmielisyyttä, vaan ennemminkin mahdollisuutta avoimeen kommunikaatioon. Keskusteluissa esiin nostettiin erityisesti nuorempien sukupolvien tuoreet ajatukset, jotka haastavat totuttua tapaa. Tämän haastamisen nähdään edesauttavan parempia päätöksiä. Kuitenkin tavoite samanmielisyydestä eli konsensuksesta korostuu.

”[Omistajan käsikirjassa] on määritelty sääntöjä, miten toimimme, jos ilmenisi konflikteja tai ristiriitatilanteita. Siinä on kuvattu ehkä enemmän, ’soft’-asioita, koska nehän eivät ole laillisesti sitovia, vaan enemmän ohjeistuksia miten käsitellään eri tilanteita. — Se on toiminut hyvänä pohjana keskustella kaikennäköisistä, ei pelkästään haasteista, mutta myös omistajien arvoista ja vastaavista asioista.” erik wikström, sarlin Konsensushakuisuus voi johtaa kompromisseihin, jolloin sillä on myös riskisiä päätöksiä estävä vaikutus – niin hyvässä kuin pahassakin. Liika konsensushakuisuus voi estää investointien ja muiden kasvuun johtavien päätösten tekemisen, kun taas parhaimmillaan se estää liiallisen riskin ottamisen. Tasapainoilu riskin ja jatkuvuuden kanssa tulee erityisen näkyväksi näissä tilanteissa. Perheyrityksissä on opittu hallitsemaan tätä riskin ottamisen riskiä erilaisin keinoin, kuten rakenteilla ja toimivalla yhteistyöllä. Rakenteena omistajaosuuksien jakaminen siten, että yrityksessä on vain yksi selkeä pääomistaja, helpottaa päätöksentekoa ja riskin liiallista kaihtamista. Osassa haastatelluista yrityksistä tämä oli päätetty joko epävirallisesti tai tähän oli päädytty historian aikana. Selkeään pääomistajaan päätyminen voidaan nähdä myös realismina siitä, että suvun ja perheen kesken ei välttämättä tulla toimeen yrityksen kannalta parhaalla mahdollisella tavalla, joten se on tapa hallita tätä riskiä.

”On ollut meillä se tapa tehdä, joko tietoisesti tai tiedostamattomasti ajautunut siihen tilanteeseen. — Isäni oli ainut lapsi, niin se oli helppo homma. Siskon kanssa todettiin,

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

että siinä [yrityksen vaiheessa] on parempi että jompikumpi ottaa riskit kantaakseen.” jukka hallman, hallman-yhtiöt Toimiva yhteistyö perheomistajien välillä ei ole itsestäänselvyys, ja sitä voidaan myös pyrkiä aikaansaamaan ennakoiden. Erityisesti kokemukset toimimattomasta yhteistyöstä aiemmissa sukupolvissa tai yllättävät muutokset omistusrakenteissa korostavat tarvetta mahdollistaa yhteistyö myös tulevaisuudessa. Yksi keino toimivan yhteistyön lisäämiseen on omistajien keskinäisen vuorovaikutuksen lisääminen, jolloin pyrkimyksenä on, että niin nykyiset kuin tulevatkin omistajat tuntevat toisensa myös muussa kuin yrityskontekstissa. Tämä korostuu mitä useampia sukupolvenvaihdoksia yrityksellä on takanaan: sisarusten on selkeästi helpompi tehdä päätöksiä yhdessä kuin serkusten, pikkuserkuista puhumattakaan. Mitä paremmin tulevat omistajat tuntevat toisensa, sitä paremmin myös yritykseen liittyvän päätöksenteon uskotaan onnistuvan.

”Yhdessä pitävä voima ei ole mikään itsestäänselvyys. Koen, että on todella tärkeää, että meillä on sekä tämä yritykseen liittyvä yhteistyö ja positiivinen ns. liima, mutta on yhtä tärkeää, että tehdään asioita yrityksen ulkopuolella. On yhteistä tekemistä ja yhteisiä perinteitä, jotka auttavat meitä sitten, jos yrityksessä on vaikeita tilanteita. — Kun lapset ovat pieniä, niin he tapaavat väkisinkin, mutta kun he aikuistuvat, niin elämät menee usein eri suuntiin ja silloin pitää nähdä vaivaa, että serkusten välillä pysyy se yhteys. Silloin auttaa, jos on suunniteltuja, vuosittaisia perinteitä.” karin nars, dinolift Toisesta näkökulmasta tarkasteltuna perheyritys on myös alkusysäys pitää yhteyttä sukuun tiiviimmin – tai jopa pitää sukuyhteys aktiivisena. Yhteinen päämäärä yhdistää, ja yritys ohjaa sukulaisten keskinäiseen yhteydenpitoon pakostakin. Yhteydenpidon lisääntyminen nähtiin poikkeuksetta myönteisenä, mutta samalla korostettiin, että on tärkeää myös erottaa perheyritys ja suku toisistaan, jotta yrityksestä ei muodostuisi ainoa jaettu asia. Perheyrityksen rooli voi siis olla tärkeä myös yhteydenpidon alkusysäyksenä ja suvun tarinan konkreettisena ilmentymänä.

3.5 Perheyritys on aina jollain lailla paikallinen Perheyritykset ovat hyvin paikallisia, ja tämä on tärkeä osa niiden identiteettiä. Paikallisuus ja paikkakunnalla pysyminen voi olla määritelty jopa omistajien tahtotilassa. Paikkakunta on usein jopa fundamentaalinen osa perheyrityksen identiteettiä, se on osa sitä kokonaisuutta, joka tekee perheyrityksestä juuri sen yrityksen, joka se nykyisin on. Lisäksi vahva paikallisuus on tärkeä osa mielikuvaa perheyrityksistä laajemminkin.

”Oon nähnyt että ihmiset on rakentanut sen oman ja oman perheensä elämän ja pystynyt saavuttamaan omia unelmiaan, rakentamaan elämäänsä sen työn kautta. — Sitten oli iloista, olin [Iisalmelaisessa] hotellissa yötä, ne on laajentaneet ja kerto että kun Iisalmessa on Ponsse, Olvi, Normet ja Genelec, niin sielläkin on kannattanut sitten laajentaa hotellia ja rempata, kun on paljon kansainvälisiä vieraita. Kyllähän se hyvä siinä mielessä valuu muuallekin ympäristöön.” juho martikainen, genelec Paikallisuus tuo myös etuja perheyritykselle varsinkin pienemmillä paikkakunnilla, sillä omistajaperheen jäsenet ovat usein mukana monella tavalla paikkakunnan päätöksenteon ja yritysmaailman verkostoissa. Verkottuneisuus mahdollistaa molempia hyödyttävän suhteen syntymisen: ilmapiiri tällaisilla paikkakunnilla on helposti perheyrityksen etua ymmärtävä ja työvoiman saatavuus helpompi, kun paikalliset kokevat ajavansa yrityksen kanssa samoja asioita. Perheomistajat pitävätkin usein tärkeänä osallistua paikkakunnan hyvinvointiin niin työtä tarjoamalla kuin myös paikallista elinvoimaa muuten tukemalla. Menestyneiden perheyritysten ympärille voi myös muodostua verkosto muita yrityksiä niin alihankinnan kuin yhteistyönkin kautta. Paikkakuntauskollisuus myös hidastaa kasvua, sillä se voi vaikeuttaa työvoiman saatavuutta tai tuoda lisäkuluja esimerkiksi logistiikasta. Erityisesti kansainvälistä kauppaa tekevät sisämaan tuotantolaitokset maksavat paljon tuotteiden kuljettamisesta omalta paikkakunnalta Suomen satamiin. Jälleen ulkopuolisesta puhtaan tuotannollistaloudellisesta näkökulmasta tämä ei ole optimi ratkaisu, ja sen voidaan nähdä heikentävän myös kasvun mahdollisuuksia. Kuitenkin perheyritykset usein näkevät tämän paikallisuuden niin tärkeäksi osaksi identiteettiään, että tästä ei olla valmiita luopumaan kuin aivan äärimmäisissä tapauksissa. Paikkakunnalta lähteminen rikkoisi sen sanattoman lupauksen, jonka perheyritys antanut yhteisölleen, jonka tuella se on saanut alkunsa ja kasvanut. Paikallisuus

1 7

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

näkyykin perheyrityksen kontekstissa ensisijaisesti positiivisena: paikallisuus on elinvoimaa ja työllistämistä. Sama ilmiö toistuu kotimaisen tuotannon osalta: tuotantoa tai pääkonttoria harvoin halutaan siirtää ulkomaille. Kotimaisuus on usein tärkeä osa perheyritysten identiteettiä, vaikka säästöt ja mahdollisuudet investoida kasvuun voisivat olla merkittävät. Tässä suhteessa perheyritykset ovat usein isänmaallisia. Aineistossa ainoita tilanteita, jolloin nousee mahdollisuus siirtää perheyritys ulkomaille, ovat tilanteet, joissa yrityksen jatkuvuus on uhattuna. Paikallinen yhteisö ja suomalaisuus ovatkin erottamaton osa perheyrityksen tarinaa.

”Perheen ulkopuolelta tulevat hallituksen jäsenet ovat kysyneet meiltä, että ’haluatteko oikeasti pitää näin kalliin harrastuksen?’ Se on mielestäni todella hyvä ja validi kysymys, jolla viitataan siihen, että meillä on pienellä paikkakunnalla tehdas, jonka jokin osa-alue on tappiollinen, vaikka kokonaisuudessa tehdas olisi kannattava. Meidän vastauksemme on ollut monta vuotta, että ’kyllä, uskomme siihen, että bisneksen fundamentit ovat kunnossa ja että tämä on kannattavaa liiketoimintaa pitkällä tähtäimellä. Me haluamme säilyä juuri sillä paikkakunnalla.’ Ei sen takia, että me olisimme merkittävä työnantaja, vaan sen takia, että se on tärkeää Suomelle. Helppo ratkaisu olisi siirtää tuotanto Viroon tai Puolaan ja heti säästäisi, joten siitä tulee arvomaailmakysymys, että lähdetäänkö sillä taloudellisella aspektilla liikenteeseen vai 18

jollain muulla aspektilla. Se on auttanut meitä myös omistajina. Sillä, vaikka on hallituksen jäsen, niin voi välillä astua siitä hallitusjäsenen roolista pois ja sanoa, että ’nyt olen omistajahattu päässä ja olemme keskustelleet tästä ja haluamme pysyä suomalaisena perheyrityksenä, jolla on valmistusta Suomessa’. — Toki jos joku sanoisi, että meillä ei ole vaihtoehtoa ja menisimme nurin, jollei siirrettäisi tuotantoa halvempaan maahan, niin pakkohan meidän olisi se silloin tehdä.”

3.6 Meidän tarinamme Perheyritysten tarinoihin tutustuminen alleviivaa, miten yksilöllisiä hyvätkin kasvutarinat ovat: menestyksekkäästi kasvanut yritys on onnistunut tekemään asiat ’oikein’ juuri niistä lähtökohdista käsin, joihin se on perustettu, liittyivätpä nämä oikeat päätökset sitten sijaintiin, henkilöstöön tai osaamiseen. Tämä pitää paikkansa tietysti kaikkien menestyneiden yritysten kohdalla, mutta perheyritys näyttää poikkeavan muista siinä, miten tietoinen se on vuosikymmentenkin jälkeen tarinastaan. Koska taustalla on perhe, ja yritys on osa perheen tarinaa, tarinaa kannetaan eteenpäin polvesta polveen. Kuten seuraavassa luvussa tulemme huomaamaan, tarinalla ja siihen kiteytyvällä perheyrityksen identiteetillä on merkittävä rooli kasvumotivaation ylläpitämisessä. Tarinalla on kuitenkin myös konkreettisempi, faktuaalisempi merkitys, kuin vain tarina kertomuksena. Yritysten tarinat ovat nimittäin äärimmäisen konkreettisia ja kantavat siten mukanaan

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

vahvan kontekstuaalista ymmärrystä siitä, miten yritys on menestynyt siten kuin on menestynyt – ja näin ollen ymmärrystä myös siitä, miten se voi menestyä nykyhetkessä ja tulevaisuudessa. Erityisen paljon merkitystä tällaisella kontekstuaalisella ymmärryksellä yrityksen kyvykkyyksistä näyttäisi olevan sellaisissa perheyrityksissä, jotka ovat jollain tavoin portfoliomuotoisia. Portfolioyhtiöissä kun on useita eri liiketoimintoja, jotka eivät ilmeisellä tavalla liity toisiinsa, mutta jotka omistetaan yhden holding-yhtiön kautta tai ovat liiketoimintoina samassa osakeyhtiössä yhden y-tunnuksen alla. Liiketoimintojen kokoelma saattaakin olla sellainen, että perinteisen pääomasijoittajan logiikalla yhdistelmässä ei olisi mitään järkeä – yritysten omistamisesta yhdessä ei näyttäisi koituvan teoriassa mitään hyötyä. Pikemminkin kovin erilaisten liiketoimintojen pitäminen yhdessä vaikuttaisi sotivan vallitsevaa liikkeenjohdon kulttuuria ja logiikkaa vastaan, jonka mukaan yrityksen tulee keskittyä omaan ydinliiketoimintaansa ja karsia kaikki ylimääräinen pois tehostaakseen omaa toimintaansa.

”Yksi pörssiyrityksille tyypillinen piirre on kvartaalitalouden lukujen voimakas jahtaaminen, jopa pitkä aikaisen kasvun kustannuksella. Se on asia, johon emme halua sortua. Me ajattelemme niin, että haluamme tavoitteellisesti kasvaa ja laajentua meille sopivilla tavoilla ja omalla aikataululla, jolloin syntyy juuri meille sopivalla tavalla ja aikataululla aitoa lisäarvoa.” nina sarén, utu

Portfoliomaisestikin organisoituneiden perheyritysten omistajissa ja johdossa näytetään kuitenkin ajateltavan, että perheyrityksen on oltava kullekin omistetulle liiketoiminnalle paras omistaja. Ellei tämä vaade päde, liiketoiminnasta tulee luopua. Samanaikaisesti kuitenkin voi näyttää siltä, että juuri perheyritykseen on kertynyt niin vahvaa portfolion kontekstuaalista ymmärrystä, että sen turvin ymmärretään, miksi tietyillä liiketoiminnoilla on mahdollisuus menestyä yhdessä ja hyötyä yhteisestä omistuksesta. Tästä hyvä esimerkki on tutkimukseen osallistunut Paree Group, jonka tytäryhtiöt Vieser ja Serres tavoittelevat synergistä eli yhteisvaikutuksiin perustuvaa etua paitsi keskitetyissä tukitoiminnoissa osin myös tuotekehityksessä. Vieser on kotimaassa markkinajohtaja viemärikaivojen valmistuksessa, kun taas Serres valmistaa kirurgiassa globaalisti käytettäviä tarvikkeita. Yhdistelmänä Paree Groupin yhtiöt ovatkin sellaisia, että juuri kukaan sijoittaja ei juuri sellaisista rohkenisi hakea toisilleen synergistä hyötyä, mutta perheyhtiö ymmärtää historiansa vuoksi, miksi synergia toimii ja miten sitä voidaan kehittää.

”Tuomalla eri liiketoimintojamme yhteen voimme rakentaa isompia keskustelupolkuja ja konkreettista yhteistyötä näiden erilaisten ratkaistavien ongelmien ympärille. Tällä tavoin voimme löytää merkittävästi isompia kokonaisuuksia, joita Pareena ratkaista, ja ruokkia senkaltaista innovatiivisuutta, mitä meillä oli yhtiön toiminnan alussa.” annika jyllilä-vertigans, paree group

1 9

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

4 Perheomistajien kasvumotivaatio

Useimmilla lujaa kasvaneilla perheyrityksillä näyttää olevan kasvuhalu kirjoitettuna dna:han – se on ollut osa niiden identiteettiä. Tarkastelluissa yhtiöissä lähes poikkeuksetta kasvuhalun takana on perustajien toiminnan eetos sekä heidän poikkeuksellisen voimakas kasvumotivaationsa: perustajayrittäjät ovat jo ensimmäisessä sukupolvessa kyenneet hyvinkin vaativiin kasvuloikkiin. Näistä perustajista usein puhutaan visionääreinä tai jopa uhkarohkeina yrittäjinä, joille jostain syystä ei riittänyt samanlainen kasvuvauhti kuin yrityksille yleensä. Tässä luvussa keskitymme siihen, mitä kaikkea tällaisesta yritysidentiteetistä ja historiasta voi seurata.

4.1 Perustaja perheyrityksen tarinan lähtöpisteenä Perheyritysten ulkopuoliset joskus esittävät kysymyksen, voiko perheyritysten kasvu olla kestävää, mikäli se on niin riippuvaista (perustaja) yrittäjän omasta poikkeuksellisesta kasvumotivaatiosta ja -kyvystä sekä näistä ominaisuuksista seuraavasta riskinottohalusta. Sukupolvi toisensa perään on harvoin edeltäjänsä kaltainen, etenkin jos kasvuyrittämiseen tarvittavat ominaisuudet ovat jotenkin äärimmäisiä ja poikkeuksellisia. Seuraavilla polvilla kasvuhaluja usein myös ajatellaan rajoittavan jo kasvaneen yrityksen suuri vastuu työnantajana tai se, että kypsynyt yritys saattaa tuottaa niin hyvin, että se jo sellaisenaan turvaa omistajiensa henkilökohtaisen talouden. Tämän tutkimuksen valossa tämä pelko näyttäytyy kuitenkin turhalta. Haastatellut myöhemmät omistajasukupolvet tunnistavat helposti eronsa yritysten alkuvaiheen ’sankariyrittäjiin’ ja näyttävät kykenevän siitä huolimatta ylläpitämään kasvua. Yhtä lailla kuin yrityksen kypsyys saatetaan nähdä kasvuhaluja rajoittavana, edellisten sukupolvien antama malli saatetaan kokea paitsi velvoittavana – yritys halutaan siirtää seuraavalle sukupolvelle – myös voimaannuttavana. Tässä perheyrityksen tari-

nan merkitys korostuu. Tunnistamme aineistosta, että useilla yhtiöillä yrityksen varhaisimpiin vaiheisiin ulottuva tarina auttaa kuromaan umpeen tätä henkilökohtaisten ominaisuuksien eroa. Erityisesti perustajasukupolven tarinaa voidaan lainata itselle ja yritykselle myöhemmissä vaiheissa kasvumotivaation lähteeksi.

”Isäni, joka oli perustamassa Oilonia, on ollut reippaamman tyyppinen ihminen tässä suhteessa, ja hän on ollut poikkeuksellisen valmis ottamaan riskejä, varsinkin viennissä. Usein siinä on melko rajoitettu riski, mutta varsinkin kun puhutaan tehtaiden perustamisesta tai tuotannollisen toiminnan ostamisesta, niin riski on huomattava.” päivi leiwo, oilon Usein perheyritysten kerratessa historiansa vaiheita kertomukset lähtevät liikkeelle aivan alusta: perustajista ja heidän yrityksestään. Samoin puhuttaessa yrityksen olemassaolon tarkoituksesta, aletaan sitä monesti kertomaan aivan yrityksen alkuvaiheista asti, jotakin syntyhetkistä lainaten. Tämä luo vahvan kontrastin sille, miten nykyaikana yrityksissä on tullut tavaksi kirjoittaa erilaisia purpose-statementeja – eli kiteytyksiä siitä, mitä tarkoitusta varten yritys on olemassa. Valtavirran yrityksiä näyttääkin leimaavan se, että syy olla olemassa johdetaan usein jostakin asiakkaiden tai yhteiskunnan pinnalla olevasta tarpeesta käsin. Vaihtoehtoisesti yritetään projisoida tulevaisuuteen ja kertoa sen kautta, mitä yritys on tässä maailmassa muuttamassa. Vahva juurrutus historiaan usein puuttuu, vaikka yrityksellä olisi pitkäkin ikä, koska historialla ei ole suurta merkitystä identiteetille. Se, että Nokia aikoinaan teki muun muassa kumisaappaita, on hauska yksityiskohta, mutta yrityksen nykyisyydelle kuriositeetti.

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

Yksi mahdollinen syy juurrutuksen puutteeseen on, että useimmilla yrityksillä ei ole olemassa tahoa tai tahoja, joille kertomus historiasta ja siitä ilmentyvä merkitys on tärkeä. Kun omistajat ja johto tavanomaisen yrityksen kehityksen kaaressa vaihtuvat, ei ole olemassa tahoa, jonka identiteetin kannalta näillä ennen ja jälkeen -vaiheilla olisi jonkinlainen merkitys. Perheyritys poikkeaa tässä kaikista muista yrityksistä. Perheyrityksessä yrityksen vaiheet nimittäin nivoutuvat osaksi tarinaa siitä, ’keitä me olemme’, ja tällä tarinalla on myös suhteellisen stabiili omistaja: perhe tai suku. Koska yrityksen tarina kaikkine vaiheineen on tärkeä perheen identiteetin kannalta, se säilyy vuosien vieriessä, ja sitä voidaan lainata perheeltä takaisin yrityksen tarinaksi, tai purposeksi, jos sellaista lausumaa halutaan muotoilla.

”Pitää olla oikea balanssi ulkopuolisia ja perheenjäseniä. Molemmissa on valtavia voimavaroja yhtiölle, mut ne on erilaisia. — Mä näen että ehdottomasti sellainen operatiivinen tuloskeskeisyys, tavoitteellisuus, se on ulkopuolisen työntekijän valtti. Mutta sitten kun oon perheenjäsen, niin ainakin itse koen, että oon muistuttamassa mikä on Meconetin tapa tehdä, mitkä on ne arvot taustalla. Tästäkään ei voida luopua. Jos ei ole omistajaperheen jäseniä mukana, identiteetti alkaa karista, sitten siinä on vaaranpaikkoja.” juuso virtanen, meconet

4.2 Menneisyys ja tulevaisuus motivaation lähteinä

sukupolvi on usein laajempi kuin nykyinen omistajajoukko, johtaa tarpeeseen kasvattaa yhtiötä riittävästi, että sen jakaminen olisi järkevää. Monet luopujat korostavat myös sitä, että mikäli jatkajia on useita, on heille jätettävä tasaveroinen perintö. Ei myöskään ole yhdentekevää, millainen yritys jatkajille jätetään, vaan yrityksestä halutaan olla ylpeitä. Ylpeys yhtiöstä juontuu usein siitä, että tehdään niin sanotusti ’oikeita asioita’, eikä niinkään välttämättä numeraalisesta kasvusta. Ajatus siitä, että lapset tai jatkajat voivat olla ylpeitä perheyrityksestä ohjaa näin ollen toiminnan nykyisyyttä: kasvua ei voi hankkia keinolla millä hyvänsä. Kestävä kasvu tarkoittaa myös tässä suhteessa vastuullisuutta eli kasvua, joka on aikaansaatu tekemällä asioita oikein liittyen esimerkiksi työntekijöihin, ympäristöön tai yhteiskuntaan. Tämä voi rajoittaa lyhyen aikavälin taloudellista kasvua, mutta sen nähdään johtavan pitkällä aikavälillä perheen ja perheyrityksen kannalta parhaaseen lopputulokseen. Tämä puhe vastuullisuudesta voidaan myös ottaa osaksi aiemmin mainittua yrityksen tarinaa.

”Tietysti on olemassa kannattavuustavoite, mutta samalla myös ajatus, että yritys, jonka perinne jatkuu ja joka on jo sukupolvilta toisille peritty, niin siihen historiaan sisältyy velvoitteita ja omistamisen ylpeyttä eri tavalla. Halutaan varmistaa jatkuvuutta ja turvata yrityksen säilyminen. Siinä on pelkän euromäärän lisäksi henkinen arvo olemassaolosta ja jatkuvuudesta. Yrityksen jatkuvuus on yhteinen hanke, jossa on samaan aikaan läsnä niin edelliset sukupolvet kuin tulevatkin sukupolvet.” oscu uurasmaa, utu

Kasvumotivaatioon vaikuttaa perustaja tai edelliset sukupolvet, mutta myös tulevaisuuden mahdolliset jatkajat. Kuten aiemmin kuvattiin, kasvu nähdään usein välttämättömyytenä. Tähän yksi syy on se, että tämänhetkiset omistajat voivat nähdä perheyrityksen historiasta ja perustajista juontuvan identiteetin säilymisen itseisarvona. Säilymisen tarpeesta voi seurata omistajille myös paineita jatkaa ja kasvattaa yritystä: perheen perinnön vaaliminen oikeastaan vaatii yrityksen kasvattamista, sillä ilman kasvua ei ole myöskään perheen historiaa ja nykyisyyttä yhteen sitovaa yritystä – eikä sen luomaa identiteettiä. Toinen yrityksen kasvattamiseen vaikuttava tekijä on halu jättää yritys omille lapsille. Kasvumotivaation lähteenä toimivat ylpeys siitä, mitä perheyrityksessä on saavutettu, sekä halu antaa eteenpäin taloudellisesti vakaa yhtiö. Se, että jatkaja-

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

4.3 Kaiken takana on jatkuvuus Perheyrityksen jatkaminen seuraavaan sukupolveen on merkittävä nivelkohta, johon halutaan yleensä valmistautua huolella. Vaikka sukupolvenvaihdoksen onnistuneeseen suunnitteluun liittyy merkittäviä päätöksiä muun muassa verotehokkuuden näkökulmasta, kalpenevat nämä tekijät sille, miten suuri henkinen päätös seuraavalle sukupolvelle on jatkaa perheyrityksen omistajina. Seuraavan sukupolven jatkajapäätöksissä ja esimerkiksi operatiiviseen toimintaan osallistumisessa tasapainotellaan useaa keskenään ristiriitaistakin näkökulmaa. Ensinnäkin lähes kaikissa haastatteluissa haluttiin sulkea pois kaikki epäilykset nepotismista: siitä, että merkittäviin operatiivisiin rooleihin yrityksessä valittaisiin ihmisiä pelkästään sukulaisuussuhteen perusteella. Toisaalta, kun harkitsemme eri operatiivisissa ja hallinnollisissa rooleissa perheyrityksen tarinaa eteenpäin vievien ihmisten valmiuksia tehtävään, ovat pitkä perehdytys, henkinen valmistautuminen ja yrityksen yhtä aikaa sekä velvoittavan että voimaannuttavan tarinan henkilökohtainen kokeminen vuosien ajan tärkeitä elementtejä juuri perheyrityksen päättäjärooliin sopivan ja pätevän vastuuhenkilön valitsemisessa. Sama ilmiö näkyy siinä, että usein perheyritykset kaihtavat ns. ulkopuolisten palkkaamista esimerkiksi toimitusjohtajan rooliin. Tässä ulkopuolisuus viittaa kuitenkin ensisijaisesti yrityksen ulkopuolisuuteen, ei niinkään suvun ulkopuolisuuteen: perhesidettä olennaisempaa on pitkään jatkunut yhteistyö sekä perheyrityksen kontekstin tunteminen.

”Esimerkiksi nykyinen toimitusjohtajamme on ollut pitkän aikaa Oilonilla: ensin tuotekehitystehtävissä ja sitten varatoimitusjohtajana, nyt toimitusjohtajana. Siinä mielessä hän on kasvanut Oilonilla, joten kysymys olisi relevantimpi, jos hän olisi tullut täysin uutena ulkopuolelta toimitusjohtajaksi.” päivi leiwo, oilon Mielenkiintoinen yksityiskohta alati käynnissä olevassa seuraavan sukupolven jatkohalujen ja -kykyjen mietinnässä ja arvioinnissa on, että näiden asemaa perheyrityksessä omistajana tai niiden hallintoelimissä rytmittää edellisten sukupolvien ikä ja terveys – ja erityisesti elämän päättyminen. Sukupolvien ketjun muodostumista rytmittävät kuolemat ovat siksi alati läsnä – kuolleita sukupolvia muistellaan perheyrityksen tarinaa kerrottaessa, tai väistyvän sukupolven kuolemaan varaudutaan ennalta. Tässä perheyritykset ovat täysin poikkeuksellisia verrattuna muunlaisiin yrityksiin: kuolema ymmärretään edellytykseksi tarinan jatkumiselle, ja tarinat kuolemasta ovat aina

läsnä, siinä missä muita yrityksiä ne harvoin koskettavat. Lisäksi haastateltavat nostavat esiin varoittavia tarinoita siitä, että yllättävään kuolemaan tai sairauteen ei ole varauduttu ajoissa, mikä on uhka myös yrityksen jatkuvuudelle.

4.4 Haasteena alati muuttuva lainsäädäntö Lainsäädäntö vaikuttaa olennaisesti kasvuun ja myös motivaatioon kasvaa. Ennen kaikkea perheyritykset peräänkuuluttavat lainsäädännöltä ja muulta sääntelyltä stabiiliutta. Poukkoileva lainsäädäntö esimerkiksi työvoimapolitiikan osalta ja lyhyt näkyvyys tulevaan toimintaympäristöön haastaa kasvuolosuhteita. Suomen eduskunnan nelivuotinen kausi ei ole omiaan tuomaan lainsäädäntöön perheomistajien omasta aikaperspektiivistään kaipaamaa vakautta. Tässä tutkimuksessa näkyvät samat ilmiöt suhteessa perheyrityksiin ja perintöverotukseen kuin aiemmissakin: toimintaympäristön haasteista puhuttaessa keskusteluun nostetaan verot. Perheyrittäjät kuvaavat, kuinka verot voivat halvaannuttaa kasvua estämällä investointeja, ja pohtivat, voisiko esimerkiksi verotaakkaa jaksottaa pidemmälle ajanjaksolle, jottei kasvu vaarantuisi. Keskustelut perheomistajien kanssa paljastavat kuitenkin, että sukupolvenvaihdoksen teknisemmät ja veroihin liittyvät näkökulmat kannustavat yrityksiä suunnittelemaan myös sukupolvenvaihdoksen muita ulottuvuuksia hyvissä ajoin. Nämä sukupolvenvaihdosten pakolliset näkökulmat kannustavat luopujia valmistelemaan jatkajia muutokseen jo hyvissä ajoin. Lisäksi ne toimivat katalyyttina, joka herättää keskustelua jatkajien kesken: minkälaisia omistajia me haluamme olla ja mihin suuntaan haluamme omistajina viedä yritystä? Tyypillisesti näiden keskustelujen seurauksena syntyykin omistajan tahtotila, joka ohjaa yrityksen pitkäaikaista kehitystä.

”Suurin oppi [sukupolvenvaihdosprojektista] oli, että meidän perheessä ei oltu puhuttu yrityksen asioista kotona, joten ajattelin että yrityksen asiat ei minulle kuulu. Olen itse sitten toteuttanut samaa omien poikien kanssa. Mutta sitten projektissa tajuttiin, että olisin itse halunnut kertoa [yrityksen asioista] ja pojat olisi halunneet kysyä. Vaikka on hyvät välit muuten, niin [yrityksen asiat] pidettiin ulkopuolella. Se opittiin, on tärkeää puhua.” tomi parmasuo, meconet

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

4.5 Johtamisen ja päätöksenteon tavat Jos jokin yksi seikka näyttäisi yhdistävän Mittelstand-kokoluokkaan kasvaneita perheyhtiöitä muista perheyhtiöistä, niin tämän aineiston perusteella se näyttäisi olevan erityisen varhainen panostus hyvään hallintotapaan (good governance). Hyvän hallinnon merkitys näkyy käydyissä keskusteluissa jo siinä, että useat haastateltavamme esittivät jatkuvasti tarkkoja huomioita siitä, missä rooleistaan mitäkin asiaa kommentoivat. Näistä omistajan, hallinnon jäsenen, johtajan ja työntekijän eri ’hatuista’ oltiin poikkeuksellisen tietoisia. Tietoisuuteen lienee syynä myös käytännön pakko: useamman yrityksen ja sukupolven kokonaisuus on usein monimutkainen ja väärissä rooleissa annetut lausunnot saattaisivat aiheuttaa suuria vaikeuksia kokonaisuuden johtamiselle. Perheyrityksissä yhtenä ’hattuna’, joka tulee usein erottaa muista, on sukulaissuhteeseen liittyvät roolit, eli puhuuko tilanteessa esimerkiksi hallituksen jäsenenä vaiko operatiivisen johtajan äitinä, yrityksen perustajana tai merkittävänä omistajana. Nämä kaikki roolit saattavat olla samaan aikaan olemassa. Erityisesti panostus hyvään hallintoon näkyi kahdessa varhaisessa päätöksessä, jotka olivat Mittelstand-yhtiöille tyypillisiä. Ensinnäkin hallituksiin oltiin jo varhaisessa vaiheessa haettu ulkopuolista asiantuntemusta, usein jopa ensimmäisen sukupolven aikana. Osassa haastatelluista yrityksissä oli kertomuksia, joissa ulkopuoliset kasvun edellytyksiä ymmärtävät – mutta myös vaikuttavia yrityksiä itse rakentaneet hallituksen jäsenet – olivat jo varhaisessa vaiheessa ratkaisevassa asemassa siinä, että yhtiö pystyi menestyksekkäästi kasvaa ja laajentua ulkomaan markkinoille. Ulkopuoliset hallituksen jäsenet siis yleisesti toivat ensimmäisen polven perheyritykseen osaamista, jota yrittäjällä ei ollut, ja toisaalta myös systematisoivat ja kanavoivat kunnianhimoisen yrittäjän kasvuhalua taitavasti.

”Joku ulkopuolinen on aina hyvä [hallituksessa] joka heittää kapuloita rattaisiin ja haastaisi sitä johtoa ja omistajaa niissä ajatuksissa. Uskon, että se on aina parempi lopputulos kuin että omistaja vaan häärää yksin.” petri palmroth, dinolift ”Meidän yrityksellä on ollut ulkopuolisia hallituksen jäseniä ’81 lähtien, silloin tuli kaksi ulkopuolista henkilöä hallitukseen. Vuosien varrella jäsenet ovat vaihtuneet, ollaan hankittu entistä ammattitaitoisempia jäseniä hallitukseen. Se on kyllä hyvä, koska asiat pysyy kurissa, nuhteessa, paremmin, ja tulee näkemyksiä eri puolilta.” timo parmasuo, meconet

Toiseksi hyvä hallinto varhaisena valintana esiintyi useissa perheyhtiöissä päätöksenä järjestää liiketoimintayhtiöt holding-yhtiön alle ja eriyttää tarkasti kunkin yhtiön operatiiviset ja hallinnon roolit. Osa myöhempien sukupolvien edustajista kuvasi, miten vaativaa ja samalla tärkeää on pitää nämä sovitut rajat ja kunnioittaa niitä etenkin vaikeissa tilanteissa, ja kun yrityksellä on ulkoa palkattua johtoa. Haastatteluissa kuului välillä se kipu, mitä tällaisista sopimuksista kiinni pitäminen edellyttää. Näissäkin asioissa vahvoilla olivat myöhemmät sukupolvet, jotka olivat saaneet hyvän hallinnon mallin esimerkkinä edelliseltä polvelta. Holding-yhtiörakenne myös mahdollisti useilla tutkimuksessa tarkastelluilla yhtiöillä erilaisen ja paikoin suurenkin liiketoiminnallisen riskin ottamisen samaan perheyritykseen kuuluvissa erillisissä liiketoiminnoissa. Samoin perheyrityksen muodostuminen portfolioista erillisiä yhtiöitä mahdollisti liiketoiminnan sisällön muokkaamisen ketterämmin, mikäli jossain ajanhetkessä päädyttiin arvioon, että perheyritys ei ollut jollekin sen liiketoiminnoista paras mahdollinen omistaja. Toimitusjohtajan palkkaaminen perheen ja yhtiön ulkopuolelta on viimeistään se vaihe, jossa hyvän hallinnon toteutumista halutaan taata ja eri rooleissa toimivat omistajaperheen jäsenet joutuvat tulemaan tietoiseksi eri ’hatuistaan’ eri tilanteissa. Ulkopuolisen toimitusjohtajan rekrytoinnissa yksi mainittu tärkeä motivaatio oli juurikin perheyrityksen kasvupolun jatkumisen varmistaminen: tiettyyn kokoluokkaan kasvettuaan yritys tuntuu tarvitsevan erilaista johtajuutta ja toisenlaista kokemusta kuin kellään omistajaperheen jäsenellä tai yhtiön toiminnassa mukana olleella työntekijällä tai johtajalla välttämättä on. Juuri tämän edun varmistaminen edellyttää kristallinkirkasta ajatusta yhtiön hallinnosta, ja vaikutti siltä, että hyvän hallinnon järjestäminen on ollut merkittävä teema ulkopuolisten johtajien rekrytointikeskusteluissa. Paine tehdä tässä asiassa kestäviä ratkaisuja on voinut tulla myös perheen ulkopuoliselta johtajalta.

4.6 Identiteetti tarinana Palataan vielä lyhyesti perheyrityksen identiteettiin, joka ilmenee sellaisena tarinana yrityksen varhaisista ajoista, joita myöhemmät sukupolvet voivat lainata omakseen. Totesimme tämän luvun alussa, että identiteetti, eli kertomus siitä, keitä me olemme, on merkittävä kasvun voiman lähde myös sukupolville, joilla on erilaiset henkilökohtaiset ominaisuudet kuin perheyhtiön omistajien aiemmilla sukupolvilla. Voisiko tarina toimia identiteettinä laajemmin kuin vain omistajaperheen keskuudessa? Ainakin omistajien tapa puhua perheyrityksestä ’laajemmassa mielessä’, siis käsittäen koko henkilöstön tai ainakin keskeisen henkilöstön, antaa viitteitä tästä. Pelkkä tarina ei kuitenkaan riitä, mikäli se irrotetaan yhteydestä perheeseen

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

ja sukuun. Erityisissä tilanteissa tarinan kertojiksi jopa kaivataan omistajaperheen jäseniä. Yhdessä tarkastelluista yhtiöistä yrityksen perustamistarina ja varhaisten vuosikymmenien vaiheet olivat menestyksekkäästi toimineen ohjenuorana ja identiteetin luojana myös vaiheissa, joissa omistajien edustajat olivat kaikki jo kaukana operatiivisesta tekemisestä eivätkä välttämättä henkilöinä enää edes tuttuja monisataiseksi kasvaneelle henkilöstölle. Yritys kuitenkin on kohdannut viime vuosina merkittäviä muutoshaasteita, joiden keskellä perheomistajien merkittävimmäksi tehtäväksi on tunnistettu tulla esiin – jälleen näkyviksi – ja kertoa yrityksen ja perheen tarinaa siten, että koko yritys ymmärtää, miksi muutos- ja kasvukyky on aina oleellinen osa yritystä. Miksi se on ’meillä verissä.’ Kertomus on oiva esimerkki siitä, miten voimakas perheyrityksen identiteetti parhaimmillaan on: vaikeissa tilanteissa identiteettitarinalla saattaa olla ratkaiseva merkitys sille, että yritys kykenee löytämään itsestään halun ja kyvyn kasvaa.

“Kyllä mä sanoisin, että perheyrittäjyys on mulle elämän tarkoitus. Jos olisi palkkatöissä, niin tulisi se päivä, kun jäisi eläkkeelle ja sulkisi oven selän takana ja sinne se sitten jäisi. Kun rakentaa perheyhtiötä, niin siinä on jotain pysyvämpää: kukin sukupolvi pääsee jättämään oman kädenjälkensä johonkin yhteiseen ja seuraava sukupolvi pääsee sitten jatkamaan sitä tarinaa. Se on jotain sellaista, mitä ei voisi kuvitellakaan myyvänsä pois.” janne vertanen, verman

“Me emme omistajina tietenkään käy operatiiviselle organisaatiolle suoraan kertomassa, mitä omistaja haluaa, vaan vaikutamme tähän hallitusten kautta. Ja hallituksessakaan emme vaikuta yksilöinä vaan keskustelun kautta, hallitus on kollektiivi. Tai näin asia on aina ollut, kunnes nousi uusi teema, joka vaati omistajalta toisenlaista kannanottoa! Me järjestettiin johdolle valmennuskokonaisuus, jonka myötä paljastui ihan orgaanisesti, että haluttaisiin vielä paremmin ymmärtää, mikä se meitä yhdistävä tekijä, purpose, on. Miksi me kaikki olemme osa Pareeta. Me emme veljeni kanssa ole aiemmin tehneet tällaisia arvo-kannanottoja koko organisaatiolle, mutta koska Pareella alkoi 50v-juhlavuosi ja viestintä tulevaisuuden tekemisestä oli ajankohtaista, otimme tässä uutta roolia ja henkilöomistajan äänellä kerroimme, mikä on meidän olemassaolomme tarkoitus ja minkälaisia asioita haluamme tehdä tulevaisuudessa. Tämä viesti koettiinkin sitten tosi tärkeäksi.” annika jyllilä-vertigans, paree group

K ASVA K U I N P E RH E Y RI TYS • P E R HE Y R ITYSTE N L IITTO

5 Kasva kuin perheyritys

Tässä raportin loppuluvussa summaamme lyhyesti, mitkä tärkeimmät tekijät tämän aineiston näkökulmasta määrittävät perheyhtiöiden kasvua Mittelstand-luokkaan ja -luokassa. Haluamme kiinnittää huomiota asioihin, jotka yhdessä ovat erityisiä menestykkäästi kasvaneiden perheyhtiöiden ominaispiirteitä, mutta joista voisi olla opittavaa ja ammennettavaa muunkinlaisille yrityksille. Lisäksi pidämme tärkeänä, että perheyrityksiä tarkastelevat ja niihin liittyviä päätöksiä tekevät ymmärtävät syvästi tämän kokoluokan tai tähän kokoluokkaan kurkottavien perheyhtiöiden mielenmaisemaa. Näitä tekijöitä on kolme.

5.1 Kasvua ajatellaan erityisesti laadullisena, mikä ohjaa huomiota asioiden oikein tekemiseen On kulunut klisee puhua perheyritysten kvartaalista 25 vuotena, ja yritimme viimeiseen asti välttää sen käyttämistä tässä raportissa. Kiteytys kuitenkin summaa jotain onnistuneesti, jos haluamme ymmärtää kasvun laadullisten tekijöiden yhteyttä edellä useaan otteeseen mainittuun ‘asioiden oikein tekemiseen’. Perheyritysten aikahorisontti on tässä ymmärryksen avain. Koska yritys on lähtökohtaisesti suunniteltu jatkumaan ja olemaan osa perheen ja suvun tarinaa, paine kasvattaa yritys jossain tietyssä ajanhetkessä jonkinlaiseksi, esimerkiksi yrityskauppamielessä, on tavallista kasvuyhtiötä vähäisempi. Siksi yrityksen kasvua suunnitellessa on aikaa rakentaa kasvua laadulliset seikat huomioiden, mutta myös motivaatio siihen, että perheen ja suvun nimi voidaan huoletta yhdistää yrityksen tekemiin päätöksiin. Asioiden oikein tekeminen tarkoittaa paitsi tietynlaisen laadun vaalimista ja eettisesti ilmeisen oikeita valintoja esimerkiksi suhteessa lakiin, myös vaikeammin määriteltäviä oikeita valintoja suhteessa esimerkiksi lähiyhteisöön, työntekijöihin ja

ympäristöön. Näin ollen toinen yritysmaailmassa ja esimerkiksi ilmasto- ja ympäristöpuheessa jo kulunutkin termi ‘kestävä kasvu’ saa perheyhtiöiden yhteydessä tavallista syvemmän ja vivahteikkaamman merkityksen. Kestävyyttä voi tarkastella huomattavan monesta eri näkökulmasta osana yrityksen kasvupyrkimyksiä.

5.2 Huolehditaan hyvästä hallinnosta Valtaosa yrityksistä ei koskaan joudu erityisesti miettimään hyvän hallinnon järjestämistä. Niille riittää, että hallinto noudattaa lakia. Hyvän hallinnon kysymykset tulevat yleensä kunnolla vastaan tiettyyn kokoluokkaan kasvaneissa tai esimerkiksi sijoittajilta pääomaa hakevissa tai pörssiin listatuissa yhtiöissä. Tutkimuksen Mittelstand-kokoluokan perheyrityksille tunnusomaista kuitenkin oli, että hyvää hallintoa oli jouduttu miettimään ja päätetty alkaa toteuttaa jo huomattavan varhaisessa vaiheessa. Tähän pakottava tekijä oli omistajien erilaiset roolit suhteessa perheyritykseen ja tarve pitää kussakin tilanteessa roolit selkeinä. Merkittävää kuitenkin oli myös vapaaehtoinen valinta rakentaa yhtiön hallintoa niin, että se tukee kasvun päämäärää varmistamalla hallinnon osaamisen. Hallinnolla pyritään lisäksi tukemaan riskien kontrollointia siten, että samaan aikaan yritys kykenee takaamaan jatkuvuutensa ja ottamaan paikoin suuriakin riskejä. Tällaisia erityisiä varhaisia valintoja olivat ulkopuolisten osaajien tuominen yritysten hallituksiin sekä portfoliomainen ajattelu liiketoimintojen kokonaisuudesta. Kasvulle hedelmällisen vapauden ja vastuun kulttuurin on helpompi säilyä hyvän hallinnon rakenteiden tukemana.

PERHEYRITYSTEN LIITTO • K ASVA KUIN PER H EYR ITYS

5.3 Ymmärretään identiteetin voima Identiteetti, siis tarina siitä ‘keitä me olemme’, osoittautui tutkimuksessa ratkaisevan tärkeäksi kestävän kasvun ylläpitäjäksi läpi organisaatiotasojen. Sana ‘tarina’ ymmärretään arkipuheessa joskus siten, että se olisi joltain osin väritetty tai suorastaan sepitetty ja epätosi. Tällaisia tarinoita yritysten joukossa esiintyykin, mutta tässä tutkitussa perheyritysten joukossa tarina viittaa nimenmaan johonkin, joka on syvästi totta: ymmärrykseen historiastamme, juuristamme ja siitä, miksi me keskitymme tekemään asioita mahdollisesti valtavirrasta poiketen. Tällaisella tarinalla, voimakkaalla identiteetillä, on parhaimmillaan kyky ylläpitää ja luodakin todellisuutta: ihmisten ymmärrys siitä, mikä tekee meistä juuri meidät, motivoi toimimaan kuten meille on sopivaa ja luonnollista. Erityisesti vahva identiteetti

auttaa tekemään päätöksiä, joissa kasvun laadulliset tekijät korostuvat pelkän määrän sijasta. Kun tarina ja identiteetti irrotetaan yrityksestä, jotain menetetään. Julkisessa keskustelussa tunnutaan aika ajoin ihannoivan puhetta ns. luovasta tuhosta ja kerrottavan tarinaa, jossa pääoma ikään kuin kasvottomasti hakeutuu tuottaviin paikkoihin ja tulee samalla luoneeksi hyvinvointia. Yritykset ja y-tunnukset ovat tässä sivuseikka ja osakkeet aina vaihdettavissa rahaan. Mittelstand-perheyritysten tarina on tälle antiteesi: kertomus siitä, miten yrityksiin, yrittäjiin, heidän luomiinsa organisaatioihin ja yhteistä tarinaa rakentaviin ihmisiin sitoutuu arvoa ja kykyä, jotka selittävät yhteistä hyvinvointia luovien yritysten kehittymistä. Jos perheyritysten identiteetin rakentaminen hankaloituu, jotain tästä arvosta menetetään.

Perheyritysten liitto ry Salomonkatu 17 B, 00100 Helsinki Puh. 050 566 1592 jasenpalvelu@perheyritys.fi perheyritys.fi @perheyritys #perheyritys