Perheyritys-lehti 2/2022

OMISTAJAPERHEEN HYVÄT KÄYTÄNNÖT

Omistajaperhe altistaa perheen nuoret omistamiselle varhain, jotta he ymmärtävät perheyrityksen merkityksen perheen elämässä

3

2

Omistajaperhe määrittelee yhdessä omistamista ohjaavat ar vot, omistamisen tarkoituksen ja tavoitteet sekä näiden to teutumista ar vioivat mittarit. Muun muassa näistä muodostuu omistajastrategia, joka luo raamit hallituksen päätöksenteolle

Omistajaperhe määrittelee omistajuuden eri roolit vastuineen ja mahdollisine palkkioineen Rooleja ovat esimerkiksi operatiivinen omistaja, hallinnossa vaikuttava omistaja, omistuskäytäntöjen omistaja ja passiivinen omistaja. Omistajaperhe pystyy käsittelemään perheen yksittäisten jäsenten roolimuutosten haasteet.

Omistajaperhe toteuttaa yhdessä sopimansa käytännöt.

Now Gen – Sukupolvi Nyt

”Aktiivit, ruuhkavuotiset, operatiiviset omistajat, vastuunkantajat, ex-nextit & next levelit”. Monta merkitystä ja nimeä, mutta yhteistä meille yrityk siemme tämän sukupolven edustajille on varmasti kaiken keskellä oleminen: perheissä, ystäväpiireissä, harrastuksissa, yrityksissä ja yhteiskunnassa.

Juuri tällä hetkellä, tässä epävakaassa maailman taloudessa ja tilassa on välillä todella raskasta olla kaiken keskellä. Monia meistä painaa huoli oman yri tyksen tulevaisuudesta, perheen turvasta ja tervey destä, lasten ja nuorten jaksamisesta. Kuten myös omasta turnauskestävyydestä. Tiedän monia, jotka ovat vähentäneet radikaalisti median seuraamista juuri huonojen uutisten antaman pessimistisen fii liksen vuoksi. Vaikka päätä pensaaseen työntämäl lä eivät asiat ainakaan muutu, voi se hetkellisesti helpottaa.

Now Gen tarjoaa Perheyritysten liiton jäsenille luo tettavan ja intiimin ympäristön, jossa voimme kes kittyä henkilökohtaiseen kasvuun ja kehitykseen vertaisryhmissä, tapahtumissa sekä koulutuksissa. Ryhmälle on asetettu viitteellinen 35-55 -vuoden ikähaarukka, mutta tärkeintä on, että olemme osa perheyrityksemme operatiivista toimintaa joko hal litusvirkojen tai työsuhteiden kautta. Tukea löytyy jokaiseen yrittäjyyden vaiheeseen. Keskusteluita

käydään laajalla skaalalla niin yrityksen jatkamisesta, rahoituksesta, yrityskaupoista kuin perhesuhteista ja sukupolvenvaihdoksista.

Now Gen toiminnan parasta antia ovat palautteiden mukaan juuri syvälliset, luottamuksella jaetut tarinat, välitön tunnelma ja mahdollisuus oppia muilta kes kusteluiden ja workshopien avulla – unohtamatta onnellisen omistajan tarvetta myös hauskan pitoon, rentoutumiseen ja hetkelliseen ”pään pensaaseen työntämiseen”.

Ja hei, onneksi tämä Now Gen porukka unohtaa kän nykkäkameran käytön, kun meno alkaa olla sopivan railakasta ja muuvit tanssilattialla kiihtyy eli P.S. vain omaan käyttöön #chathamhouserules.

Now Gen -työryhmän puheenjohtaja

12

10 Omistajan ääni tuo yhteen perheyrittäjät ja päättäjät

12 Famifarm panostaa vihreään vastuullisuuteen

16 No Bullsh*t 2022 haastoi sanoista tekoihin!

18 Vastuullisuutta johdetaan tehokkaimmin yhdessä muiden kanssa - yhdessä toistemme kanssa

21 Perheyritysten liiton 25-vuotisjuhla

24 25-vuotias Fredman Group

30 Sukupolvenvaihdokset kautta aikojen

16

21 24

36 Martelan perheneuvosto

40 Omistajat kertovat

44 Vastuullisuus ja kestävä kehitys sijoitussalkussa

46 Same same but different!

kolumni

20 Vastuullisuus ja arvojen mukainen toiminta muuttuvat euroiksi

28 Kokemus karttuu nykypäivän työelämässä eri tavoin kuin ennen

34 Exit-vero: lainsäädäntö työn ja poliittisen keskustelun kukkanen

42 Aivan tavallinen päivä töissä - salkunhoitajan maanantai

vakiot

6 PerheyritysPULSSI: Usko tulevaan koetuksella

48 Uudet jäsenet

49 Lyhyesti

50 Tapahtumakalenteri

Tuvat täyteen

maaliskuun 30. päivänä pöydällä ollut puhelin värähti ja välähti. ”Voin varata Kauttuan Klubin vierailua varten. Siellä on tilaa kokoustaa ja nauttia lounasta. Hyvä idea kut sua alueen perheyrittäjiä paikalle. Tuomas.”

Siitä se lähti liikkeelle, Perheyritysten liiton Omistajan ääni -kiertue. Pintosin Tuomas Pere isännöi ensimmäistä tapahtumaa Eurassa huhtikuussa. Kesän jälkeen on kier retty Grotenfeltien luona Joroisilla, Tomi Lanton vieraana Oulussa ja tämän lehden ilmestymisen aikoihin ohjelmassa on Janne Ylisen isännöimänä Kokkola. Seuraavat pysäkit ovat Teresa Kemppi-Vasama ja Lahti, Ville Mäkinen ja Tampere ja niin edelleen.

Olemme kammenneet mukaan kiertueelle päättäjiä valtakunnan huipulta. Ministerikaartia ovat edustaneet elinkeinoministeri Mika Lintilä, ulkomaankauppaministe ri Ville Skinnari, Eurooppa- ja omistajaohjausministeri Tytti Tuppurainen ja sisäministeri Krista Mikkonen. Matiakset Marttinen ja Mäkynen, Juha Sipilä, Mari-Leena Talvitie ja Peter Östman, siinä muutamia niistä kansanedustajista, jotka olemme saaneet kuuntelemaan, mitä meillä on asiaa. Minna Vanhala-Harmanen tuo keskusteluun liiton näkö kulmaa, minulla on kunnia entisenä toimittajana johdattaa keskustelua ja kysyä mahdollisimman hyviä kysymyksiä.

Toimii.

Tavoitteita kiertueella on neljä.

Ensinnäkin, näin saamme eturivin kansanedustajat keskustelemaan juuri perheyrityksille tärkeistä asiois ta. Samalla kuulemme heiltä ensi käden käsityksiä puo

lueiden poliittisista linjauksista ja tulevista vaaleista. Toiseksi haluamme, että alueelliset mediat kertovat meistä. Ilman näkyvyyttä emme ole ulospäin olemassa. Kolmanneksi, tahdomme tarjota teille jäsenille kiinnosta van tapahtuman, tavata teitä kasvotusten ja kuulla, mitä teille kuuluu.

Neljänneksi, haluamme houkutella uusia jäseniä tule maan paikan päälle ja liittymään jäseneksi. Yritämme saa da ”tuvan täyteen” perheyrittäjiä ja omistajia, joiden asiaa ajamme.

Kussakin pysähdyspaikassa pyrimme lyömään monta kärpästä yhdellä isommalla iskulla, jotta perheyritykset saisivat vähintään ansaitsemansa arvon poliitikkojen asia listoilla, medioiden uutisvirrassa, perheyrittäjien mielissä ja suuren yleisön tietoisuudessa.

Mutta okoot tavoitteet mitkä tahansa, tärkeintä on taas tavata ihmisiä kasvotusten. On se vaan niin, että kohtaa miset synnyttävät uusia ideoita, antavat virtaa arkeen ja ennen kaikkea lämmittävät sydäntä, kun pidemmälle syk syyn mennään.

P.S. Loppuun vielä haaste. Mitä enemmän jäseniä liitolla on, sitä vaikutusvaltaisempia olemme. Haastankin teidät jäsenet vinkkaamaan vaikka muutaman perheyrityksen, jotka voisivat teidän alueella sopia yhteisöömme mukaan. Vinkit jasenpalvelu@perheyritys.fi. Kiitos!

JULKAISIJA: Perheyritysten liitto ry., Salomonkatu 17 B, 00100 Helsinki DIGILEHTI: Perheyritys.fi

LEHDEN TEKIJÄT: Raine Tiessalo, päätoimittaja, raine.tiessalo@perheyritys.fi, : @tiessalo, Puh. 050 435 5898 • Sini-Marja Ant-Wuorinen, toimituspäällikkö, Puh. 050 560 4938 TAITTO: Jenni Ahonen TEKSTIT: Sini-Marja Ant-Wuorinen, Krista Elo-Pärssinen, Riitta Saarinen, Martti Saikku, Raine Tiessalo KUVAT: Petri Krook, Kimmo Penttinen, Roni Rekomaa, Riitta Saarinen

OSOITTEENMUUTOKSET: jasenpalvelu@perheyritys.fi PAINOPAIKKA: Laine Direct, Rauma ISSN-TUNNUS: 2669-9966

PerheyritysPULSSI:

Usko tulevaan koetuksella

Perheyritysten luottamus Suomen talouteen on kääntynyt jyrkkään laskuun. Näkymät taantumasta ja huoli hallituksen talouspoliittisesta toimintakyvystä huolestuttavat. Tämä käy ilmi Perheyritysten liiton elokuun PerheyritysPULSSI -kyselystä.

pl:n pulssi -kyselyn tulokset sai vat myös hyvin näkyvyyttä talousleh dissä, kuten Kauppalehdessä ja Turun Sanomissa.

PULSSIN tuloksista

Kun vielä toukokuussa – kolme kuu kautta Venäjän hyökkäyksen jälkeen –usko Suomen talouteen pysytteli sotaa edeltävällä tasolla, kesän aikana luot tamus on murentunut. Viiden pisteen paremmalta puolelta (asteikolla 1-10) vastausten keskiarvo on luisunut 3,8 pisteeseen.

“Perheyritysten huoli talouden heik kenevistä näkymistä ja talouspolitiikan kompuroinnista pitää nyt ottaa hallituk sessa vakavasti, koska kaikista Suomen työllistävistä yrityksistä peräti 70 pro senttia on perheyrityksiä”, VanhalaHarmanen sanoo.

10

Luottamus Suomen talouteen romahti

5.5 5.6 5.6 3.8

2

SYYSKUU JOULUKUU HELMIKUU TOUKOKUU

Kuinka luottavainen olet Suomen talouden kasvuun seuraavan kolmen kuukauden aikana? (1 = en lainkaan luottavainen, 10 = erittäin luottavainen)

Lähde: PerheyritysPULSSI -kyselyt

”Perheyritysten huoli talouden heikkenevistä näkymistä ja talouspolitiikan kompuroinnista pitää nyt ottaa hallituksessa vakavasti, koska kaikista Suomen työllistävistä yrityksistä peräti 70 prosenttia on perheyrityksiä.”

Sanna Marin: ulkopolitiikka , talouspolitiikka

Avoimissa vastauksissa nousee Vanhala-Harmasen mukaan neljä ongelmaa.

“Työvoiman saatavuus ei ole parantunut eli työn vas taanottamisen kannustavuuteen ei ole tullut parannuksia. Verotus koetaan edelleen mutkikkaana ja lannistavana. Toimia inflaation hillitsemiseksi odotetaan ja veronkoro tuksia pelätään”, Vanhala-Harmanen sanoo.

Tulos piirtää kuvan erityisesti keskisuurten teol lisuuden ja kaupan alan yritysten omistajien ja omista jayrittäjien käsityksistä. Perheyritysten liiton tyypillisen jäsenyrityksen liikevaih to on noin 10 miljoonaa euroa ja se työllistää noin 50 työntekijää.

Nato-jäsenyys omiaan vahvistamaan sitoutumista

Suomeen

Sen sijaan turvallisuus politiikasta Sanna Marinin hallitus saa vahvaa suitsu tusta. Tyytyväisyys nope aan päätökseen hakea Nato-jäsenyyttä heijastuu tyytyväisyytenä Marinin ulkopoliittista johtajuut ta kohtaan. Kysyttäessä, kuinka hyvin hallitus on onnistunut ulkopolitiikas sa sen jälkeen kun Venäjä

Kuinka hyvin Sanna Marinin hallitus on onnistunut Suomen ulkopolitiikassa ja toisaalta talouspolitiikassa sen jälkeen kun Venäjä hyökkäsi Ukrainaan? Asteikko: 1-10 (1=erittäin huonosti, 10=erittäin hyvin)

Lähde: PerheyritysPULSSI 3/2022

Osaajien pula-aika jatkuu

JOULUKUU 2021 HELMIKUU TOUKOKUU ELOKUU

Kuinka helppoa on löytää päteviä uusia työntekijöitä yritykseenne tällä hetkellä?

Lähde: PerheyritysPULSSI -kyselyt

Emme tällä hetkellä rekrytoi Helppoa

Jonkin verran hankalaa Erittäin hankalaa

Myynnin näkymät laskussa

100%

90%

80%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Liikevaihto pienenee

Liikevaihto pysyy suurin piirtein ennallaan

Liikevaihto kasvaa

Lähde: PerheyritysPULSSI -kyselyt

hyökkäsi Ukrainaan, hallitus saa arvosanan 6,9 skaalalla 1-10 (1=erittäin huonosti … 10= erittäin hyvin).

Enemmistö eli noin 58 prosenttia perheyritysten omistajista kokee tulevan Nato-jäsenyyden vahvistavan yrityksensä sitoutumista Suomeen. Loput, noin 42 prosenttia näkee, ettei jäsenyydellä ole tässä suhteessa merkitystä.

”Omistajien näkökulmasta Nato tuo turvaa, jonka varaan on mahdollista rakentaa investointiohjelmia ja kasvutavoitteita jopa kymmenien vuosien päähän. Perheyritykset ovat valmiita sitou tumaan Suomen hyvinvoinnin säilyttämiseen ja vahvistamiseen, työllistämiseen ja uudistumiseen, kunhan hallitus tekee oman osansa paremmin”, Vanhala-Harmanen sanoo.

Venäjän hyökkäys Ukrainaan, energian hinnan nousu tai nopeu tunut hintojen nousu eivät juuri ole heijastuneet perheyritysten työ voiman tarpeeseen. Työvoimapula riivaa perheyrityksiä yhä. Niiden perheyritysten osuus, jotka eivät juuri nyt rekyrytoi, on kasvanut hivenen helmikuusta, mutta pysyttelee yhä noin 12 prosentissa.

Sen sijaan suuria hankaluuksia (noin 39 %) tai jonkin verran hanka luuksia (noin 48 %) raportoivien osuus on pysynyt lähellä 90 pro senttia. Rekrytointia pitää helppona vain yksi prosentti vastaajista.

Rohkeus investointeihin on jatkanut laskuaan. Enää 29 prosent

tia perheyrityksistä kertoo investoivansa tänä vuonna viime vuotta enemmän. Ennen sotaa 44 prosenttia aikoi lisätä investointeja. Investointeja vähentävien tai kokonaan investoinnit tänä vuonna väliin jättävien määrä vastaavasti on kasvanut 23 prosentista 38 prosenttiin.

Kolme suurinta investointien estettä vastaajien mukaan ovat Energian hinnan nousu, kohonnut inflaatio ja sodan aiheuttama geopoliittinen epävarmuus. Energian hinnan nousu ja inflaatio ovat siis nousseet geopolitiikan rinnalle haittaamaan liiketoimintaa.

Myyntinäkymät vastavirtaan

Vaikka monet talouden mittarit osoittavat alaspäin, perheyritysten omistajien usko oman yrityksen liikevaihdon kasvuun ovat säily neet toukokuun kyselyn jälkeen lähes ennallaan. Liikevaihtonsa arvelee pysyvän viime vuoden tasolla 36 prosenttia vastajista ja myynnin kasvua puolestaan ennakoi yli puolet eli 54 prosenttia. Liikevaihdon kutistumista ennakoi noin joka kymmenes.

“Optimismi saattaa kertoa perheyritysten luonteesta. Monien tutkimusten mukaan perheyritykset ovat kestäviä kriiseissä, koska niiden liiketoiminnan horisontti on kauempana kuin muil la tavoin omistetuissa yrityksissä”, Vanhala-Harmanen arvioi.

Perheyritysten liiton noin 460 jäsenyritystä työllistävät yhteensä noin 176 000 ihmistä ja yritystenyhteenlaskettu liikevaihto on noin 38 miljardia euroa.

PerheyritysPULSSI 3/2022 -kyselyyn vastasi 94 liiton jäsenhenkilöä ajalla 9.-17.8.2022.

Valtaosa vastanneista yrityksistä osuu 10-100 miljoonan euron liikevaihtohaaruk kaan ja työllistää 10-250 ihmistä teollisuuden ja kaupan aloilla.

PerheyritysPULSSI:sta uutisoitiin laajasti suomalaisessa mediassa.

Omistajan ääni tuo yhteen perheyrittäjät ja päättäjät

Eduskuntavaalit järjestetään huhtikuussa 2023 ja osana Perheyritysten liiton vaikuttamistyötä Perheyritysten liitto

aloitti Omistajan ääni -kiertueen keväällä 2022.

kiertueella vieraillaan perheyrityksen kutsuvierai na Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Minna VanhalaHarmasen johdolla eri puolilla Suomea. Tavoitteena on kiertää Suomea mahdollisimman kattavasti ja tavata alueen perhe yrittäjiä ja koota heidät keskustelemaan päättäjien, kuten oman alueen ministereiden ja kansanedustajien kanssa per heyrityksille tärkeistä teemoista.

Kiertue starttasi Eurasta, jossa vierailimme Pintoksen kutsumina

Joroinen Elokuussa vierailimme tunnelmissa upeissa Järvikylän karta non maisemissa Joroisissa.

Päivän ohjelma oli monipuolinen yritysvierailuineen sekä aamupäivän päättäjäpaneelin virittämän aktiivisen keskus telun merkeissä.

Kiitos yhteistyöstä Järvikylän kartano, Grotenfeltin perhe, Joroisten Yrittäjät ry, Joroisten kunta, Paristeel Oy, Juhanalan Kartano, OC-System Arvo-Tec Oy sekä kaikki tilaisuuteen ja päättäjäpaneeliin osallistuneet.

Oulu

Kiertue matkasi Joroisten jälkeen Pohjois-Pohjanmaan kes kukseen Ouluun.

Tapaamiseen osallistui alueen perheyrittäjiä sekä kansan edustajat Juha Sipilä, Mari-Leena Talvitie sekä Eurooppa- ja omistajaohjausministeri Tytti Tuppurainen

Kiitos yhteistyöstä: Antellin Oy Tomi Lantto erinomaisesta isännöinnistä.

Tilaisuudessa järjestetetyssä päättäjäpaneelissa puhuttivat paitsi Pohjois-Pohjanmaan alueen perheyritysten jatkuvuus, sukupolvenvaihdokset ja niihin liittyvät haasteet, yritysten kasvunäkymät ja työvoiman saanti sekä lisäksi koko Suomen mittakaavassa mm. työelämän ja talouden epävarmat näkymät.

KATSO vuoden 2022 kiertuekalenterista oman paikkakuntasi lähellä oleva kiertuepaikka ja tule mukaan! Vuoden 2023 kiertueen kohteet selviävät myöhemmin. Yhteys: raine.tiessalo@perheyritys.fi

Famifarm panostaa vihreään vastuullisuuteen

Erilaiset yrtit ja salaatit ovat löytäneet tänä päivänä tiensä suomalaisten ruokapöytään. Joka kolmas ruukkuyrtti Suomessa tulee Famifarmilta Joroisista. Kuluttajat tunnistavat tuotteet Järvikylä-tuotemerkistä, joka viittaa Grotenfelt-suvun kartanoon.

Monetyritysideat ovat saa neet ideansa ja alkunsa ulkomailta: niin myös Famifarm, jota voi kutsua monin tavoin edelläkävijäksi omalla alallaan.

Yrityksen perusti vuonna 1987 Karl Grotenfelt, 78, joka teki ennen yrittä jäksi ryhtymistään uraa metsäteolli suudessa A. Ahlströmin palveluksessa Varkaudessa. Samalla hän viljeli peri määnsä Järvikylän kartanoa Joroisissa Pohjois-Savossa.

”Isä oli ollut työmatkalla Tukholmassa ja nähnyt lehdessä artikkelin ruotsalai sesta kasvihuoneyrityksestä, joka kehitti salaatin ympärivuotista kasvatusta muo viruukuissa, joissa ravinteet kiersivät suljetussa vesijärjestelmässä. Isä kehitti tämän yrityksen kanssa järjestelmää eteenpäin ja perusti oman kasvihuone yrityksen kartanon maille”, kertoo Karl Grotenfeltin poika Albert Grotenfelt, 48, joka luotsaa Famifarmia yhdessä isosis

konsa Caroline Grotenfelt-Fyhrin, 52, kanssa.

Järvikylä-tuotemerkin ruukkusalaa tit tulivat markkinoille 1987 ja muutama vuosi sen jälkeen ruukkuyrteistä tilli, persilja ja ruohosipuli.

Nykyään Famifarm on tuoreyrttien ja -salaattien alalla markkinajohtaja, jolla on viljelyssä Suomen laajin valikoima yrttejä ja salaatteja. Yritys tuottaa vuo dessa yli 25 miljoonaa yrtti- ja salaatti ruukkua 5,5 hehtaarin alalla, joka vastaa kooltaan kahdeksaa jalkapallokenttää. Kasvihuoneiden linjastoille istutetaan jokaisena työpäivänä satatuhatta uutta kasvia.

Oppi muualta kullanarvoista

Sisarukset Caroline ja Albert omistavat enemmistöosuuden Famifarmista, minkä lisäksi yrityksessä ovat mukana pienem millä osuuksilla heidän vanhempansa, jotka nauttivat nyt eläkepäivistä.

Sekä toimitusjohtajana työskentele vä Caroline että yrityksen hallituksen puheenjohtajana toimiva Albert ehtivät olla Hankenin opintojensa jälkeen työs sä pitkään muualla ennen kuin tekivät päätöksen siirtymisestä perheyritykseen.

Caroline tuli työhön perheyritykseen perusteellisen harkinnan jälkeen vuon na 2010 sukupolvenvaihdoksen myötä. Sitä ennen hän oli ehtinyt työskennellä media-alalla sekä teknokemian ja kos metiikka-alan yrityksissä.

”Se ei ollut mitenkään itsestään selvää, että olisin tullut työhön perheyritykseen. Olin jo lähes aikuinen, kun Famifarm perustettiin, joten en voi oikeastaan sanoa, että olisin kasvanut yritysperhees sä. Sain kuitenkin paljon työkokemusta siitä, kun työskentelin useissa isoissa yritysorganisaatiossa. Niistä saatu oppi on ollut kullanarvoista ja antanut paljon eväitä matkaan”, Caroline toteaa.

Famifarmin toimitusjohtajaksi Caroline siirtyi vuonna 2019 vastat tuaan sitä ennen yrityksen markkinoin nista. Vuotta aiemmin perheyrityksen liiketoiminta oli laajentunut kasvihuo

“Isälle kuten meillekin on ollut tärkeää se, että yritys on tehokas ja kilpailukyinen, mutta myös se, että sukutilan maaperällä toimiva yritys työllistää paikallisia.”

FAMIFARM OY

▶

Yrityksen pääomistajia ovat toimitusjoh taja Caroline Grotenfelt-Fyhr sekä hänen veljensä Albert Grotenfelt, joka toimii Famifarmin hallituksen puheenjohtajana.

▶

Famifarmin liikevaihto oli 22,5 miljoonaa euroa ja tytäryhtiö Kruunu Herkun 11 miljoonaa euroa vuonna 2021.

▶

Famifarm työllistää Joroisissa yhteensä 130 työntekijää ja Kruunu Herkku Juvalla 70 työntekijää.

JÄRVIKYLÄN KARTANO

▶

Maa- ja metsätila, jota pitää nykyään suvun 11. sukupolvea edustava Albert Grotenfelt yhdessä vaimonsa Catharinan ja heidän kolmen lapsensa kanssa.

▶

Aktiivinen maatila, jossa viljellään viljaa 130 hehtaarilla ja siirtonurmea 55 heh taarilla. Loput pelloista on riistapeltoja tai vuokralla.

▶ Tila käsittää 1950 hehtaaria metsää, josta 100 hehtaaria kuuluu Natura 2000 -alueisiin.

▶

Järvikylä työllistää kaksi työntekijää ympärivuotisesti ja kuusi kesäkaudella.

”Isä oli rakentanut yritysryp pään 2000-luvun alkupuolella, ja perheyrityksessä tapahtui muu tenkin paljon”, Albert kuvailee tilannetta. Hän oli kiinnostunut myös mahdollisuudesta viet tää enemmän aikaa kasvavan perheensä kanssa lähempänä Järvikylän kartanoa, jonka hän oli perinyt isältään jo aiemmin.

heyritys, on osa Järvikylän kartanon pitkää kehityskaarta. Kartano on ollut Grotenfeltin suvun omistuksessa aina vuodesta 1674 lähtien. Perheyrityksen tuotemerkki Järvikylä syntyi sukutilan nimestä, ja logoa koristaa kuva Järvikylän kartanosta. Järvikylä-tuotemerkki valit tiin tänä vuonna Taloustutkimuksen teet tämässä selvityksessä Suomen arvoste tuimmaksi vihannesbrändiksi.

netuotannosta valmisruokabisnekseen, kun Famifarm hankki omistukseensa Juvalla valmisruokaa tekevän Kruunu Herkun. Sitä ennen perheyritys oli ollut kuusi vuotta Kruunu Herkun vähemmistöosakkaana.

”Tytäryhtiö Kruunu Herkun suu rin myyntikanava on ruokakauppo jen palvelutiskit, mutta valmistamme myös aterioita sopimusvalmistuksena. Valmisruokatuotannolla on yhtymäkohta salaatti- ja yrttialaan, vaikka edustaakin eri toimialaa”, Caroline sanoo.

”Meidän juttu löytyi”

Albert tiesi kaupallisten opintojensa jäl keen, että halusi tehdä työtä rahoituksen, sijoittamisen ja yritysjärjestelyjen saralla. Hän pääsikin pian kiinnostaviin tehtäviin ja ehti olla työssä sekä kansainvälisessä että kotimaisessa neuvonantoyritykses sä ennen siirtymistään perheyrityksen leipiin.

”Päädyimme siihen, että meidän perheyrityksen juttu olisi kasvihuoneviljely. Emme olleet tarpeeksi isoja tekemään kaikkea. Luovuimme aika pian muista yrityksis tä ja keskityimme 2000-luvulla kasvi huoneen tekniikan modernisoimiseen ja yrityksen laajentamiseen. Niissä riitti tekemistä.”

Yhteistyö sisarusten välillä on toimi nut perheyrityksessä hyvin. Matkan var rella on opittu koko ajan uutta.

”Olemme kehittäneet yritystä paljon viimeisen kahden vuoden aikana, vaikka kasvukipuja ja monenlaisia haasteita on kyllä koko ajan.”

”Yksi suurimmista haasteista on tuo tantokulujen, kuten sähkönhinnan nousu, mikä aiheuttaa kustannuspaineita tuot teiden hintoihin. Oma lämpölaitos meillä on ollut jo viisitoista vuotta. Käytämme siinä suomalaista turvetta ja haketta, joka saadaan osittain omasta metsästä.”

Sukupolvien jatkumo Famifarm, joka on toisen polven per

Joroinen on ollut tunnettu aikoinaan kartanoistaan, mistä se on saanut lem pinimen ”Pikku-Pariisi ja ”Savon Pariisi”. Paikkakunnalla on ollut lähes parikym mentä kartanoa, joista suurin osa on toi minnassa myös nykyään.

Järvikylän kartano nousi maatalou den edelläkävijäksi 1800-luvulla, jolloin siellä kehitettiin peltoviljelyä ja kokeiltiin uusia kasveja. Eläinpuolella huomio kes kittyi nautakarjan jalostukseen. Tilalla oli aikoinaan myös oma meijerikoulu sekä meijeri, jonka voi voitti palkintoja niin Hampurissa kuin Pietarissa. Voita myy tiin Pietariin ja sitä syötiin jopa Venäjän keisarin pöydässä.

Kun Karl Grotenfelt peri kartanon vuonna 1975, otti hän elämäntyökseen uusien liiketoimintojen kehittämisen kartanon elinvoimaisuuden ja raken nuskannan säilyttämiseksi. Kekseliäisyys poiki useita uusia ideoita, joista osa, kuten endiivin viljely ja vuohenjuuston val mistus toteutui. 2000-luvulla Famifarm keskittyi kokonaan salaattien ja yrttien kasvihuoneviljelyyn.

Karl siirsi kartanon isännyyden vuon na 2011 Albertille, joka on jatkanut isän sä aloittamaa siirtonurmen viljelyä, joka toimii Finnurmi-yritysnimellä. Albert on myös monipuolistanut tilan viljelykiertoa parantaakseen maan rakennetta ja tuonut viljelyyn talvipeitteisyyttä edistääkseen luonnon monimuotoisuutta.

”Isälle kuten meillekin on ollut tärkeää se, että yritys on tehokas ja kilpailukyinen, mutta myös se, että sukutilan maape rällä toimiva yritys työllistää paikal lisia. Famifarm on viidentuhannen asukkaan Joroisissa kunnan suurin työllistäjä. Työntekijöitä asuu paljon myös Varkaudessa, jonne on mat kaa täältä parikymmentä kilometriä”, Albert toteaa.

Maanviljely ja metsätalous ovat Albertille sydämenasia, mutta myös tärkeä tulonlähde. Hän on määrä tietoisesti siirtänyt tilan painoarvoa enemmän metsätalouteen, koska uskoo metsätalouden olevan viljan viljelyä vakaampi tulonlähde. Tilan metsäpinta-ala on kolminkertaistu nut 2000-luvulla.

Visiona vihreämpi lautanen Famifarmin visiona on vihreämpi lau tanen. Yritys haluaa tarjota suomalai sille makua ja väriä päivän jokaiselle aterialle. Osana tätä vihreämmän lauta sen ajatusta Famifarm on laajentanut toi mintaansa vihreisiin jalosteisiin.

”Tuorepestot ja marjayrttiherkut tuli vat markkinoille korona-aikana ja nyt tuotekehitysputkessa ovat menossa seu raavat yrttijalosteet”, kertoo Caroline.

Viime vuosina Famifarm on panos tanut paljon yrityksen vastuullisuuteen, joka on oleellinen osa sen liiketoimintaa ja strategiaa. Päätöksiä halutaan tehdä kes tävältä pohjalta ja kehittää toimintaa jat kuvasti Järvikylän hengessä. Yrityksellä on työn alla kolmas vastuullisuusraportti, joka valmistuu keväällä 2023.

”Haluamme edetä yrityksessä koko ajan kohti vastuullisempaa toimintaa. Sinne mennään järkevällä tavalla, pala

palalta. On tärkeää pitää yritys koko ajan vakavaraisena”, Albert Grotenfelt toteaa.

Tämän vuoden alusta Famifarm on siirtynyt käyttämään kasvituotannossaan kotimaista tuulisähköä.

Jätekuormaa yritys on vähentänyt, kun se alkoi käyttää viime vuoden aika na biohajoavia paperiruukkuja muovi ruukkujen sijaan. Muutoksen takana oli useiden vuosien kehitystyö. Uudistus

“Nykyään olemme

Suomessa aika lailla samassa ajassa maailman ruokatrendien suhteen. Tilanne on muuttunut hyvin paljon viidessätoista vuodessa, kun ihmiset matkustavat ja seuraavat enemmän erilaisia kokkija ruokaohjelmia.”

Esimerkiksi idea pinaattikiinankaa lin, pak choin kasvattamisesta tuli alun perin eräältä Farmifamin työntekijältä. Pak choilla on pitkät perinteet aasialai sessa ruokakulttuurissa.

Ideoita löytääkseen Famifarm seuraa jatkuvasti markkinan kehitystä, kulut tajien käyttäytymistä ja ruokatrendejä. ”Nykyään olemme Suomessa aika lail la samassa ajassa maailman ruokatren dien suhteen. Tilanne on muuttunut hyvin paljon viidessätoista vuodessa, kun ihmiset matkustavat ja seuraavat enemmän erilaisia kokki- ja ruoka ohjelmia”, kertovat Albert ja Caroline.

”Paljon on tultu siitä, kun kaup pojen osastovastaavia koulutettiin VHS-videokasettien kautta tunte maan ja käyttämään uusia salaatti- ja yrttituotteita.”

Sekä Albertin että Carolinen suo sikkiyrtteihin kuuluvat monipuoliset timjami ja korianteri. Caroline luet telee vielä lisäksi salvian ja Albert sitruunamelissan ja ranskalaisen rakuunan.

vähensi muovijätteen määrää 80 000 kilolla vuodessa. Se helpotti myös lajit telua ja kierrätystä.

Osaava henkilökunta tärkeä Ympäristöasioiden lisäksi yritys kantaa yrityksestä ja sen työntekijöistä sosiaa lista vastuuta.

”Meillä on paljon pitkäaikaisia työn tekijöitä. Kaikkein pisimpään, viisikym mentä vuotta talossa työskenteli Lauri Koponen, joka jäi eläkkeelle muutama vuosi sitten.”

Famifarmin työyhteisö on monimuo toinen, sillä henkilöstö edustaa yli kym mentä eri kansallisuutta. Yrityksessä kuunnellaan myös tarkalla korvalla työn tekijöiden ajatuksia.

”Punnitsen yrttiä tarkastellessa ni sen väriä, rakennetta, tuntumaa ja makua. Siinä on niin monta aistia mukana, että kokemusta voi kutsua terapeuttiseksi. Kaikki yrtit tuoksuvat, maistuvat ja tuntuvat erilaisilta, kun niitä katsoo, maistaa, haistaa ja koskettaa”, Caroline sanoo.

”Pyrimme tuomaan markkinoille joka vuosi ainakin yhden uuden yrtin. Uusi tuoteryhmä on syötävät kukat. Yksi nousevista kasveista on thaibasilika, ja korianteri jatkaa edelleen suosiotaan. Korealaiset yrtit ovat vasta tulollaan.”

Albertilla ja Carolinella on molemmilla kolme lasta, jotka ovat kasvaneet yrittäjä perheessä. Grotenfeltien suvun perinteet siirtyvät eteenpäin heidän kauttaan.

”Yrityksen menestyminen vaatii hyvää tukiverkostoa ja luotettavia yhteistyö kumppaneita. Myös osaava henkilökun ta on entistä tärkeämmässä roolissa.”

No

2022 haastoi

tekoihin!

16 2/2022  •  PERHEYRITYS.FI vastuullisuustyössä ei tarvitse olla täydellinen, mutta rehellinen on oltava. vanhat vastuullisuusvirret on jo kuultu

tapahtuma kokosi yhteen yritysten omistajia sekä ylimpää johtoa. Tämä oli tapahtuman kohderyhmä, sillä vastuullisuus ja kestävä kehitys on nimenomaan ylimmän johdon asia ja keskeinen osa yrityksen liiketoimintaa.

Päivä oli täynnä inspiroivia kohtaamisia, puheenvuoroja, keskusteluja ja konkreettisia tekoja.

Tilaisuuden avasi tapahtuman Primus Motor Ia Adlercreutz, joka ei säästellyt itseään tätä tapahtumaa suunniteltaessa. Kun visio on kirkas ja tahtotila oikea, saadaan hienoja juttuja aikaan.

Päivän aikana äänessä olivat mm. Andy Rubin, Emmanuel Faber, Annu Nieminen, Camilla Hagen-Sørli, useampi mie lenkiintoinen yrityscase, paneelikeskustelu, jossa olivat mukana Siamäk Naghian (Genelec), Ville Voipio (Vaisala) sekä Outi Luukko (Rester) Unohtamatta yleisön kesken käytyjä pyöreän pöydänkeskusteluja. Tärkeässä roolissa olivat myöt mukaan

Muutamia nostoja ja pomintoja päivästä:

▶

Toimi! Ilmastonmuutos on ollut nähtävissä jo vuo sikymmenien ajan, nyt on viimeinen hetki todella ryhtyä toimeen ilmaston suojelemiseksi.

▶

Ei ne puheet vaan teot! Yrityksillä on iso vaikutus mahdollisuus kestävyysteemoihin. Myös moni muotoisuus ja tasa-arvo olivat päivän puheenvuo roissa keskeisiä aiheita.

▶

Ole rohkea ja innovatiivinen!

Tee ennakkoluulottomasti yhteistyötä eri tahojen ja toimialojen kanssa.

Kuten Siamäk Naghian totesi: Vastuullinen ajatte lu kuuluu olla yritysjohdon sydämessä, ei ainoas taan strategian agendalla.

Tapahtuman järjestivät kuusi keskeistä elinkeinoelämän jär jestöä: Elinkeinoelämän keskusliitto EK, Keskuskauppakamari, Business Finland, FIBS, Design Forum Finland sekä Perheyritysten liitto. Tapahtuman kumppanit: Ahlström Capital, KONE, Osuuspankki ja ST1.

Vastuullisuutta johdetaan tehokkaimmin yhdessä muiden kanssa

– yhdessä toistemme kanssa

perheyritysten liiton yhdessä muiden elinkeinoelämän järjestöjen kanssa järjestämä No Bullsh*t -vastuul lisuustapahtuma oli menestys.

Meitä kaikkia No Bullsh*t -tapahtuman järjestäjiä yhdistää halu rakentaa sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävää tulevaisuutta. Sellaista tulevaisuutta, jossa ihminen on osa toimivaa ekosysteemiä.

Halusimme luoda foorumin, jossa vastuullisuudesta puhutaan operatiivisen liiketoiminnan haasteista käsin ja rohkeasti olemassa olevia käytäntöjä kyseenalaistaen. Tapahtuman, jossa äänessä ovat yritysten omistajat ja johto.

Toinen meitä järjestäjiä yhdistävä tekijä on vahva usko yhteistyö hön ja sen avulla saavutettavaan vaikuttavuuteen: Vastuullisuuden johtaminen edellyttää systeemistä ajattelua ja koska systeemi, jossa elämme, on äärimmäisen kompleksinen, olisi suorastaan naiivia kuvitella, että itsellä tai omalla organisaatiolla voisi olla täydellinen ymmärrys siitä.

Meidän toiveenamme on, että me kaikki ymmärtäisimme, että vastuullisuutta johdetaan tehokkaimmin yhdessä muiden kanssa – yhdessä toistemme kanssa.

Nostan seuraavassa esille muutamia vastuullisuuden johtami seen linkittyviä teemoja, jotka inspiroivat minun omaa ajatteluani ja työtäni.

Ensimmäinen näistä teemoista on ihmismieli ja sen laatu.

Luin keväällä kirjan, jonka sanoma on kannatellut itseäni nämä viimeiset, varsin epävarmat ja epätoivoisetkin puoli vuotta. Tämä kirja on Rutger Bregmanin teos Human Kind – A Hopeful History Kirjassaan Bregman esittää useita elävästä elämästä peräisin ole via esimerkkejä, jotka osoittavat, että suurin osa ihmisistä pyrkii elämässään hyvään ja toimii eettisesti oikein henkeä uhkaavien kriisienkin keskellä.

Väitteensä tueksi Bregman lainaa muun muassa Titanicin have rissa ja hurrikaani Katarinan tulvissa mukana olleiden ihmisten omakohtaisia havaintoja ja kokemuksia.

Niiden perusteella on syytä uskoa, että ihminen on pohjimmil taan aika kunnollinen ja toisin kuin näistä tapahtumista tehdyistä dramatisoinneista, kuten vaikkapa Titanicin uppoamisesta tehdystä elokuvasta, voisi päätellä, ihmiset toimivat kriisitilanteissa kaikkea muuta kuin itsekkäästi tai eläimellisesti: he etsivät yhdessä järkevää toimintatapaa ja suojelevat heikompiaan. Jopa ruumiiden tuomi nen pois sotatantereelta koetaan niin tärkeäksi yleisinhimilliseksi teoksi, että se saa sotilaat vaarantamaan kerta toisensa jälkeen oman henkensä.

Ensimmäinen teesi, jonka nostan on, että ihminen on aikomuk siltaan lähtökohtaisesti hyvä, ei paha.

Toinen itseäni puhuttelevista teema on leikkivä ihminen meissä jokaisessa.

Tutustuin hollantilaisen historioitsijan Johan Huizingan 1930luvulla kirjoittamaan teokseen Leikkivä ihminen, homo ludens, jo 20 vuotta sitten. Tuo kirja ei ole jättänyt minua rauhaan ja olen siitä lähtien pohtinut leikillisyyden ja leikin merkitystä yhteiskunnalli selle kehitykselle.

Johan Huizingan mukaan kulttuuri syntyy leikeistä, jotka ovat läsnä kaiken aikaa ja kaikkialla – eivät siis ainoastaan lapsuuden leikkitilanteissa. Tyypillistä leikille on myös, että siinä pätevät leik kijän itsensä määrittelemät säännöt. Leikkiessään ihminen on siis vapaa normatiivisista kahleista eli siitä, miten on ”tapana” toimia.

Huizingan kirjassaan esittämä väite on, että koko kulttuurimme perustuu ihmisen kykyyn kuvitella ihan kokonaan uusia asiantiloja.

Ihmiselle on siis annettu lahjaksi lähes rajaton mielikuvitus, jonka avulla hän pystyy kuvittelemaan kokonaan uudenlaisia maailmoja. Myös tämä on kestävämmän tulevaisuuden muotoilun kannalta olennainen teesi.

Kolmas ja viimeinen teema, jonka haluan nostaa on elämäkeskeisyys.

Yksi hienoimmista ja laaja-alaisimmista suomalaisista filoso feista ja oma ehdoton lempifilosofini, Georg Henrik von Wright, on pohtinut syvällisesti ihmisen ja muun luonnon välistä suhdetta teoksissaan.

Rohkenen väittää, että von Wright oli ”No Bullshit-henkinen” ihminen, joka ei vältellyt poleemisiakaan aiheita. Yksi hänen käsit telemistään vaikeista aiheista oli suurten maailmanuskontojen edustama käsitys ihmisen ja luonnon välisestä suhteesta.

En halua sukeltaa tässä yhteydessä aiheeseen syvällisemmin, mutta totean, että meidän on länsimaisina ihmisinä hyvä olla tie toisia siitä kulttuurisesta kontekstista, jossa toimimme: olemme tehneet bisnestä vuosisatojen ajan hyvin ihmiskeskeisesti ja koke neet, että meillä on oikeus hallita luontoa ja sen rikkauksia.

Vaihtoehto ihmiskeskeisyydelle on elämäkeskeisyys, jossa ihmi nen ymmärretään osaksi luontoa ja vahvasti ympäröivästi ekosys teemistä riippuvaiseksi olennoksi.

Voidaksemme johtaa bisneksiä vastuullisesti, meidän on siirryttävä ihmiskeskeisestä ajattelusta elämäkeskeiseen ajatteluun.

Kestävän kehityksen työryhmän puheenjohtaja

liitto

Vastuullisuus ja arvojen mukainen toiminta muuttuvat euroiksi

Tutkimusten mukaan valintoja tehdessään kuluttaja arvostaa  vastuullisuutta. Tiedetään myös, että nuorisolle vastuullisuus on vielä tärkeämpää kuin ikääntyneemmille, joten vastuullisuuden painoarvo kuluttajien silmissä tulee vain kasvamaan.

työntekijät ovat entistä valmiimpia toimimaan ja tekemään päätöksiä ja muutoksia arvojensa mukaisesti. Tämä selviää Suomalaisen työelämän tila -raportista. Jos työpaikka ei vastaa arvomaailmaa, vaihtoehtoja työvo imapula-ajassa riittää.

Arvot, ja niiden kärjessä vastuullisuus, ovat nousseet merkittäviksi draivereiksi niin taloudellisia päätöksiä tehtäessä kuin työpaikkaa valittaessa. Arvojen mukaan pitää myös elää. Läpinäkyvässä sosiaalisen median kyllästämässä maailmassa vain raivorehellisyys kannat taa. Jos johto julistaa yhtä ja käytäntö on toista, on pahim millaan korjaamaton maine haitta valmis – ja tarkoittaa sekä laskevaa myyntiä että nousevia rekrytointikuluja.

”Vahvasti yrityksen arvomaailmasta viestivä johto on paras tapa edistää sitä, että yrityksessä myös eletään kirjattujen arvojen mukaisesti.”

Yrityksessä tapahtuu koko ajan ja joka puolella tuhan sittain asioita. Vain pienestä osasta on johto tietoinen. On reilua todeta, että kaik kia tapahtumaketjuja on täysin mahdotonta hallita. Ratkaisevaksi nouseekin se, välittyykö tieto ongelmis ta heti niiden ilmettyä johdon korviin vai ei. Tunnistiko

työntekijä itse tai tunaroineen työntekijän kollega, että nyt ei toimittu oikein ja tähän tulee puuttua vai painet tiinko asia villaisella?

Vahvasti yrityksen arvomaailmasta viestivä johto on paras tapa edistää sitä, että yrityksessä myös eletään kirjattujen arvojen mukaisesti. Jos arvot on kirkkaasti ja selkeästi viestitty, on helpompaa puuttua myös kolle gan tai yhteistyökumppanin arvojen vastaisiin puuhiin. Parhaimmillaan johto luo yritykseen omalla esimerkillään niin vahvan yrityskulttuurin, että jokainen yrityksessä työskentelevä tietää millaista tekemistä, valintoja ja käyt täytymistä häneltä odotetaan.

Arvoista ja erityisesti vastuullisuudesta kannattaa tänäkin syksynä jokaisessa yrityksen tilaisuudessa puhua. Sen lisäksi, että arvojensa mukaisesti toimivassa yrityk sessä työntekijät viihtyvät paremmin ja pidempään, myös me kaikki muutkin hyödymme yrityksen vastuullisesta toiminnasta – eikä edes vähiten yritys itse.

Minna Vanhala-Harmanen Toimitusjohtaja Perheyritysten liitto

perheyritysten liiton 25-vuotisjuhla

Nostalgisia muistoja sekä monta mieleenpainuvaa hetkeä

Perheyritysten liiton 25-juhlavuoden huippuhetkiä koettiin toukokuun 25. päivä, kun suuri joukko Perheyritysten liiton jäseniä kokoontui ensin Hanasaaren vuosikokoukseen sekä myöhemmin gaala-illalliselle Kalastajatorpan pyöreään saliin.

aamupäivän sääntömääräinen kevätkokous pidettiin miltei päivälleen samaan aikaan ja samassa paikassa kuin Perheyritysten liiton perustamiskokous 25 vuotta sitten, Hanasaaren kulttuurikeskuksessa. Tänä vuonna myös upea alkukesän aurinko lämmitti jo aamulla, kun Perheyritysten liiton jäseniä saapui paikalle vuosikokoukseen.

Juhlaseminaari sai arvoisensa aloituksen eduskunnan puhe mies Matti Vanhasen puheenvuorolla, jossa selkeänä viestinä

tuli esiin perheyritysten ja kotimaisen omistajuuden merkitys turbelentissa maailmassa.

Pitkä ponnistus, historiakirjaprojekti saatiin päätökseen, kun 380-sivuinen Suomalainen perheyritys -historiakirja jul kaistiin. Seminaarissa lavalla kirjasta ja sen syntyprosessista keskustelivat Krista Elo-Pärssisen johdolla kirjatoimikunnan puheenjohtaja  Magnus Bargum sekä yksi kirjan kirjoittajis ta Mika Kallioinen.

Iltapäivän seminaarin ohjelmaan saatiin mielenkiintoista ja monipuolista keskustelua kun vastuullisuusasiantuntijat ST1 konsernin Mika Anttonen, Vaisalan Lauri Voipio sekä omistajuuden professori Samuli Knüpfer Aalto-yliopistosta kookontuivat paneeliin Ia Adlercreutzin johdolla.

Seminaarin päätyttyä juhlavieraat poistuvat Hanasaaresta tyylikkäästi kirja sekä PL:n juhlalogolla painatettu ämpäri kainalossan kohti illan hyväntekeväisyysgaalaa ja illallis ta, joka järjestettiin Kalastajatorpalla. Upean gaala-illan ohjelmasta vastasivat improvisaatioteatteri Stella Polaris, Kauppakorkeakoulun ylioppilaskunnan laulajat sekä tans simusiikista vastannut livebändi InstaGlamour tanssitti yli 300-päistä juhlavierasjoukkoa pitkälle yöhön.

lahjoitus käytetään vähävaraisten perheiden lasten ja nuorten harrastus- ja vapaa-ajan toiminnan tukemiseen ympä ri Suomen.

Hope ry:n hallituksen puheenjohtaja Tiina Nummenmaa kommentoi seuraa vasti: ”Suuri kiitos! Tämä todella hieno lahjoitus käytetään vähävaraisten per heiden lasten ja nuorten harrastus- ja vapaa-ajan toiminnan tukemiseen ympä ri Suomen. Tuen tarve ja asiakasmäärät ovat kasvussa - ja yhdessä tekemisen ja auttamisen merkitys korostuu entises tään. Avun ketjussa ihan jokaisella onkin erittäin tärkeä paikka - vapaaehtoisista aina yritysten apuun saakka.”

Hope - Yhdessä & Yhteisesti ry on perustettu 2008 ja meillä on tänä päi

vänä toimintaa jo 20 paikallistoimijan välityksellä ympäri Suomen. Autamme vapaaehtoisvoimin ja luottamuksella vähävaraisia ja kriisin kokeneita lapsi perheitä Suomessa. Jaamme perheille konkreettisia vaateja tavaralahjoituksia sekä lap sille ja nuorille harrastustu kea ja vapaa-ajan elämyksiä. Vuonna 2021 vapaaehtoisten ja lahjoittajien keräämä apu kosketti lähes 22 500 lapsen ja nuoren elämää.”

Kuvassa juhlatyöryhmän puheenjohtaja Johanna Jouhki sekä PL:n hallituksen puheenjohtaja Alexander Bargum. Varsinainen lahjoi

tus toimitettiin Hope ry:lle myöhemmin. Suuri kiitos jokaiselle hyväntekeväisyysgaalaan osallistuneelle!

lauri danskan ohjaama lyhyt doku menttielokuva ”Omistajalla on väliä” antaa äänen ja kasvot eri ikäisille ja eri laisia perheyrityksiä edustaville omista jille. Kiitos upeasta panoksestanne doku menttiin erityisesti Tomi Lantto, Marjo Miettinen sekä Hyökyvaaran perhe. Juhladokumentti esitettiin ensimmäisen

kerran toukokuussa Perheyritysten liiton seminaarissa.

Palasimme myös 25 vuoden takai siin perustamiskokouksen tunnelmiin Danskan tekemän videon kautta, joka pohjautui uutisfilmiin sekä Krista EloPärssisen ja Mikko Pellisen haastatte lemiin Perheyritysten liiton perustajiin ja

luottamushenkilöihin.

Haastatteluista on koostettu lisäksi klippejä liittyen PL:n jäsenyyteen, jat kajatoimintaan, omistajuuteen, perhe yrittäjyyteen ja sukupolvenvaihdok seen. Löydät nämä muun muassa PL:n youtube-kanavalta.

Muistutus PL:n juhlavuoden verenluovutushaasteesta!

PL:n juhlaseminaarissa toukokuussa jul kistettiin Perheyritysten liiton verenluo vutushaaste, jolle äänestettiin nimeksi ”Perintöveri”. Osallistu mukaan itse ja haasta mukaan muutkin:

• Varaa aika verenluovutukseen (veripalvelu.fi)

• Mainitse, että kuulut haasteryhmään: perintöveri

• Autat yhdellä luovutuskerralla jopa kolmea verivalmisteen tarvitsijaa

• Tuet Perheyritysten liiton tavoitetta platinaisen kunniakirjan saavuttamisessa

• Haasteen tulokset julkistetaan Perheyritysten liiton syysseminaarissa 24.11.

PL:n juhlavuoden hyväntekeväisyysgaala keräsi 50 000 euroa Hope – yhdessä & yhteisesti ry:lle Perheyritysten liiton juhladokumentti, perustamiskokouksen tunnelmia sekä muita Perheyritysten liiton tärkeitä teemoja nyt videolla!

25-vuotias fredman group

Uskoo kunnianhimoiseen ja kestävään kasvuun

Fredman Group perustettiin vuonna 1997 kun Christian Fredman päätti ostaa johtamansa Ahlström Kuluttajatuotteet Oy:n kahden pääomasijoittajan kanssa. Liiketoiminta kehittyi ja kasvoi vuosien saatossa tunnetun Eskimo-brändin tuotteiden, kuten Elmukelmun, leivinpaperin ja monien muiden tuotteiden avulla.

YYrityksestä tuli 2000-luvulla täy sin perheomisteinen, kun Clas ja Peter Fredman tulivat mukaan operatiiviseen toimintaan sekä omistajiksi. Vuonna 2016 yri tyksen nimi Eskimo Finland Oy vaihtui Fredman Group Oy:ksi, osana kehitystä perinteisestä tuotantoyrityksestä palveluja brändivetoiseksi yritykseksi.

Tänä päivänä Fredman Group on perheyritys, joka valmistaa vastuullisia ja elintarviketurvallisia keit tiötuotteita niin kuluttajil le kuin ammattikeittiöiden ruoanvalmistukseen. Lisäksi merkittävässä roolissa ovat myös palvelut tämän päivän älykeittiöiden ruokaturval lisuuteen sekä ruokahävikin minimointiin.

Vaikka Fredmanin omista jayrittäjillä on kovat kasvuta voitteet, niitä kohti mennään selkeän strategian ja työnjaon mukaisesti. Fredmanien filo sofiaan kuuluu myös itse mat kasta nauttiminen, sillä se on usein lopulta tärkeämpi kuin varsinainen määränpää.

Millä tavalla yrittäjyys on ollut mukana tai tullut mukaan elämäänne?

päivä soitti ja kysyi, että tulenko hänen luokseen sunnuntaina juttelemaan, että firmassa tarvitsisi vähän apua. Sovimme keskustelumme päätteeksi, että tulen yri tykseen töihin. Jätin Nokian ja syksyllä 2001 aloitin työt isän yrityksessä.

Peter: Omistajiksi yritykseen tulimme vuonna 2002 ja itse aloitin operatiivisis sa töissä yrityksessämme vuonna 2003.

FREDMAN GROUP

▶ Perustettu: 1997

▶ Kotipaikka: Espoo

▶ Toimitusjohtaja: Per-Henrik Hagberg

▶ Henkilöstö: 88

▶ Liikevaihto: 32 MEUR

▶ Omistajat: Clas Fredman ja Peter Fredman

▶

ole ollut isompaa haastetta koskaan sii hen liittyen. Isä sanoi myös fiksusti, että hän ei tule kysymättä neuvomaan, mutta sanoi jättävänsä oven auki mahdollisille kysymyksille.

Clas: Sukupolvenvaih-doksen osal ta meillä oli varmasti aika mallisuori tus, miten se kokonaisuudessaan sujui. Meilläkin kun on suvussa paljon yrittä jyyttä eri aloilta, niin sieltä on nähty monenlaista esi merkkiä siitäkin, kuinka vaikeaa luopuminen voi olla.

Tekee: Valmistaa mm. Eskimo-leivinpaperia, -kahvinsuodattimia ja Elmukelmua sekä digitali soi ammattikeittiöitä.

▶ Perustettu: Historia al kaa 1940-luvulta, siirtyi Fredmanin perheelle 1997.

Peter: Seuraavakin pol vi on jo ollut kesätöissä ja tutustunut yritykseen. Vanhin lapseni luo juristin uraa ja nuoremmat vielä miettivät omaa polkuaan. Omistajaksi valmistautumi nen on toki aloitettu, mutta operatiivisiin töihin ei ole mitään pakkoa. Aika näyttää.

Clas: Emme todellakaan pidä itsestäänselvyytenä tai tavoiteltavana ajatusta, että perheyritykseen vaan tullaan. On hyvä, katsoa ajan kanssa, miten kunkin omistajan tai mahdollisen jatkajan rooli muodostuu.

Miten keskinäinen työn jako on teillä sujunut?

Clas: Kyllä yrittäjyys on taval la tai toisella ollut läsnä ihan lapsuudesta asti. Yhdessä vaiheessa äitimmekin oli yri tyksessä mukana. Lapsena ja nuorena yritys oli isän juttu ja omat päätöksemme sen suhteen teimme vasta aikuisiällä.

Peter: Isoäitimme oli K-kauppias ja kun hän lopetti 70-luvulla, niin samaisen kau pan tiloissa isämme aloitti vuonna 1981. Olimme tuolloin mukana, kuten nuoret monesti ovat, kesätöissä ja autoimme varastolla.

Clas: 2000-luvun alussa loin uraa Nokia Networksilla. Isä sitten yhtenä

Lähdimme ensin mukaan molemmat pienillä osuuksilla molemmat ja kyllä se omistajuus sitoutti meitä entisestään yritykseen.

Mikä on onnistuneen sukupolvenvaihdoksen salaisuus?

Peter: Meillä sukupolvenvaihdos kesti kaikkiaan kymmenisen vuotta. Isä oli toi mitusjohtajana vuoteen 2008 asti ja suku polvenvaihdoksen saimme maaliin 2011. Ei

Clas: Peterin kanssa meillä on aina ollut hyvin yhtene väinen näkemys siitä, miten yritystä halutaan viedä eteen päin. Meille myös keskinäi nen ajatusten sparrailu on ollut myös ehdoton etu. Välillähän tämä on sellaista rubikin kuution ratkomista, mutta sitä on hienoa tehdä yhdessä eikä yksin. Ja on ollut hyvä saada alusta asti hallitustyöhön ulkopuolista osaamista ja näkemystä.

Peter: Vaikka on monta hattua päässä, niin omistajan rooli on kuitenkin omista jan rooli. Yrityksessä meillä on muutenkin mielestäni kaikilla selvät ja selkeät roolit. Pyrimme aika tiukasti pysymään näissä

rooleissa, vaikka ne helposti tuppaavatkin sekoittumaan. Roolit määrittelevät paljolti myös ajankäytön.

Mitä tärkeitä oppeja tai käännekohtia tulee mieleen omistajayrittäjyytenne varrelta?

Clas: Silloin alkutaipaleella vuodet 2005–2006 olivat omalla yrittäjän uralla haas tavat, koska olimme juuri tehneet suuria investointeja uuteen varastoon sekä tuo tantoteknologiaan ja niiden käynnistä miseen meni luultua paljon enemmän aikaa. Tämä oli sekä suurin haaste, mutta samalla myös paras oppi tulevaa varten.

Peter: Tämä aika muistuu hyvin mie leen ja nimenomaan positiivisessa mie lessä. Myös sukupolvenvaihdoksen lop puun saaminen vuonna 2011 on tärkeä paikka omalla uralla, koska silloin vas tuu siirtyi konkreettisesti meille kahdelle. Myös vuonna 2016 kun lanseerattiin ihan uusi strategia ja brändi, johon liitimme todella vahvasti oma sukunimen mukaan on ollut merkittävä asia. Näiden lisäksi myös perheen ulkopuolisen toimitusjoh tajan palkkaaminen ensimmäistä kertaa vuonna 2018 oli meille iso virstanpylväs.

Clas: Nämä kaikki ovat olleet tosi tär keitä askelmia opin portailla. Yrityksen kehittäminen on myös kehittänyt omaa ajattelutapaa koko ajan, eteenpäin ja ylöspäin. Omistajastrategia on tärkeä ja tärkeässä roolissa ovat myös muilta saadut opit.

Alussa mietimme aina kolmen vuoden strategiakaudet. Jos strategisessa kes kiössä oleva asia ja päämäärä on ollut asiakaskokemus, olemme pyrkineet luo maan ja rakentamaan tämän tavoitteen ympärille parhaan mahdollisen osaa misen hallitukseen. Kaiken kaikkeaan matka on ollut mielenkiintoinen ja haas teiden lisäksi tietysti kaikki positiiviset asiat ovat antaneet lisää bensaa tankkiin.

Miltä tulevaisuus näyttää tällä hetkellä?

Peter: Meillä molemmilla on vahva tahtotila kehittää ja mennä eteenpäin. Paikallaanolo ei ole meille vaihtoehto. Kasvutavoitteemme on kova. Pandemia on toki haastanut Food Service -toimialaa ja se on osaltaan vaatinut miettimään

toimintamalleja ja painotuksia, mutta se on selvää, että kasvua haetaan palveluliiketoimin nassa. Myös vihreä siirtymä on tällä toimialalla mielenkiin toinen haaste ja ennen kaikkea huikea mahdollisuus vaikut taa oman toimialan kestävään kehitykseen. Myös digitalisaa tio ja uudet kulutuskäyttäymi set kuten vaikkapa foodorat ja woltit ovat vaikuttaneet kuluttajien käyttäytymiseen.

Clas: Kansainväliset megatrendit maa ilmalla vaikuttavat ilman muuta meihin kin. Halutaan olla siellä kehittymässä. Oli kyseessä sitten työ tai vapaa-aika niin kumpikaan meistä ei varmasti paina jarrua vaan aina intohimoisesti etsitään uutta ja mielenkiinnolla suhtaudutaan asioihin

Perheyrityksen kvartaali on 25 vuotta – sitoutunutta tekemistä, jossa suunta on eteenpäin

Clas: Ajattelen niin, että puhutaanpa sitten kvartaalivuodesta tai 25 vuodesta, tärkeää on se, ettei asemoidu sellaiseen tilaan, jossa asiat rullaa itsestään tutulla kaavalla ja aletaan säätää tuolin selkä nojaa vähän taaksepäin. Koko ajan on tärkeää seurata markkinoita ja suunnata

CLAS FREDMAN

▶

Työ:Fredman Group Oyn hallituksen jäsen

▶ Perheeseen kuuluu: Vaimo Inka sekä täysi-ikäiset lapsemme Essi, Eric, Tytti ja Miika sekä koiramme Nelson

▶ Vapaa-ajalla (harrastaa): Intohimona meri ja metsä. Kesällä veneilemme paljon, syksyisin kalastusta merellä ja metsästystä Lapin tuntureilla. Talvella Lapissa hiihtäen ja luonnosta nauttien.

▶ Motto: Päätyyn saakka

▶ Unelma: Elän unelmaani

katse tulevaisuuteen ja sen tarjoamiin mahdollisuuksiin.

Peter: Tämä sanonta on mielenkiin toinen ajatus. Perheyrityksen kvartaa li nähdään pitkäjänteisenä tekemisenä. Me olemme menneet eteenpäin tietyl lä tavalla kymmenen vuoden sykleillä. Ensimmäinen kymmen vuotta meni ope ratiivisessa roolissa ja sen kehittämisessä. Seuraavat kymmenen meni hallitustyön kehittämisessä ja seuraavat kymmenen varmasti omistajuuden kehittämisessä ja uusien liiketoimintojen luomisessa.

Miten omistajuuteen mielestänne suhtaudutaan nykyisin?

Peter: Onhan se asenneilmapiiri omis tajuutta kohtaan onneksi muuttunut parempaan suuntaan. Vielä parikym mentä vuotta sitten yrittäjyyskin oli vähän sellainen “puolisallittu juttu”. On hienoa, miten mielikuva yrittäjyydestä on

PETER FREDMAN

▶

Työ:Fredman Group Oy:n hpj, Kasvuryhmä ry:n hpj, Helsingin seudun kauppakamarin ry:n varapj, Marketing Finland ry:n hallituksen jäsen sekä si joittajana kolmessa start-up/scale-up yrityksessä.

▶

Perheeseen kuuluu: Kati vaimo sekä täysi-ikäiset lapset Daniela, Kim ja Sandra + kaksi nelijalkaista jack russe lin terrieriä.

▶ Vapaa-ajalla (harrastaa): Kesällä/syk syllä kalastusta ja metsästystä, talvel la laskettelua ja liikkumista tunturissa. Gastronomia on lähellä sydäntä myös vapaa-ajalla.

▶ Motto: Liike on lääke

▶ Unelma: Nähdä entistä parempi maail ma vielä 100-vuotiaana

▶ Kuuntele: Peterin Omistajat nuotion äärellä -podcast

kehittynyt. Toivon, että sama suunta jatkuisi myös omista juutta kohtaan. Ymmärretään omistajuuden vaikutus koko yhteiskuntaan. Ei puhuta vain rikkaista suvuista niin kuin siinä laulussa 60-luvulla.

Olen tätä tuonut paljon myös esiin omassa podcas tissani. Omistajuuden yhteis kunnallisen merkityksen ymmärtäminen on tärkeää. Kasvollinen omistajuus on se asia, jota voi ja pitää tuoda esiin. Meidän ikäluokkamme ja sitä nuoremmat ovat tässä keskeisessä roolissa. Aiempi polvi vielä meni paljolti yrityk sen taakse, sen sijaan, että olisi omilla kasvoillaan ja nimellään tullut esiin. Omistaja ja menes tyvä yrittäjä olivat ennen tabu tai asia, jota ei missään nimes sä ainakaan kannattanut tar koituksella tuoda esiin.

Millaisia omistajaesikuvia teillä on?

Clas: Ensimmäisenä tulee mie leen oma isä. Hän on aina joh tanut esimerkillään. Ei ole kos

kaan tuputtanut mitään, vaan ennemmin kuunnellut ja antanut tilaa kysymyksille.

Peter: Kyllä se näin on. Tärkein ja paras oppi on tullut ilman muuta isältä. Hän on esimerkki siitä, miten monien mutkien ja vaikeuksienkin kautta, lähte mällä ihan nollasta voidaan nyt olla tässä, jossa työllistämme noin 90 ihmistä ja vai kutamme sitä kautta heidän perheiden elämään ja arkeen.

Hyviä esimerkkejä on tietysti lukui sia. Perheyritysten liiton ja kasvollisen omistajuuden näkökulmasta nostaisin ehdottomasti Philip Aminoffin. Hänen kanssaan on ollut ilo tehdä yhteistyötä mm. Perheyritysten liiton hallituksessa ja arvostan suuresti hänen panostaan koti maisen omistajuuden kehittäjänä.

25-vuotiaan terveiset päättäjille ja yrittäjille

Peter: Omistajat toivovat ennen kaik kea uskoa tulevaan. Nyt sitä tarvitaan, kun on paljon suuria globaaleja haastei ta. Rohkeutta ja selkeitä tulevaisuuden näkymiä tarvitaan. Omistajat ovat tässä isossa roolissa.

Kiitoksiakin pitää antaa silloin, kun on niiden aika. Tänä vuonna merkittävä asia suomalaisessa politiikassa ja päätöksen teossa, keskeisesti myös omistajuuden ja turvallisen toimintaympäristön kannal ta on nopeasti edistetty NATO-jäsenyys. Venäjän hyökkäys Ukrainaan on ollut iso herätys meille suomalisille. Ja tietyt itsestään selvinä pitämämme asiat saivat uuden merkityksen ja arvon.

Clas: Tämä on tärkeä asia myös ulko maisten investointien näkökulmasta, jot ta Suomea ei nähdä vain riskien kautta, Venäjän naapurina.

Politiikka pitkälti määrittelee sen toi mintaympäristön, jossa me töitämme teemme yrittäjinä ja omistajina. Se on tärkeää, että olosuhteet ovat kunnossa. Yrittäjille ja omistajille toivon intohimoa työhön, uskoa huomiseen, eikä tukiver kostoja voi liiaksi korostaa. Tekemisen intoa ja paloa tarvitaan vaikeissakin paikoissa.

Kokemus karttuu nykypäivän työelämässä eri tavoin kuin ennen

“jos pidät neuvottelussa pöytäkirjaa, viimeistele pöytäkirja aina mahdollisimman pian neuvottelun jälkeen.”

Näin minua ohjeisti 2000-luvun alkupuolella silloinen esihenkilöni – jota toki vielä silloin kutsuttiin esimie heksi. Vuosien varrella olen ymmärtänyt tämän ohjeen arvon ja noudatankin sitä nykyään järjestelmällisesti. Toki ohjeen arvon ymmärtäminen vaati sen, että eräänkin kerran viimeistelin pöytäkirjaa iltamyöhään hajanaisten muistiinpanojeni pohjalta muistellen kiivaasti, mitä neu votteluihin osallistuneet missäkin kohdassa sanoivat.

Kokeneet työntekijät ovat useiden työpaikkojen selkäranka. Tiedätte varmasti, keitä tarkoitan: Pitkän työuran tehneitä luottopelaajia, jotka tietävät, mikä toimii ja etenkin sen, mikä ei toimi. He osaavat enna koida ja hyödyntää kokemuksen tuomaa tietotaitoa. Työuransa alkupuolella oleville vanhempien kollegoiden opit ovat oikeita kultahippuja, joiden todellinen arvo kirkastuu opin saaneelle usein vasta työuran myöhem mässä vaiheessa.

Työelämä on muuttunut: Koko työuran kestävät koko aikaiset työsuhteet ovat entistä harvemmassa, ja työn teon muodot monipuolistuvat. Suuri irtisanoutumisaal to leviää ympäri maailmaa ja sen sanotaan näkyvän jo Suomessakin. Kiire ja etenkin sen tuntu kasvavat, ja etätyön lisääntyminen vähentää kohtaamisia työpaikalla. Nämä seikat yksittäin ja yhdessä johtavat herkästi siihen,

että vastaavanlaista yhteen työpaikkaan ja sen käytän töihin sidottua kokemusta ei enää synny, eikä työpaikan arjessa ole sijaa sellaisille kohtaamisille, joissa kokemus siirtyy luontevasti henkilöltä toiselle.

On löydettävä uusia keinoja kokemuksen kartuttami seen ja sen jakamiseen eteenpäin työyhteisöissä.

Kokemuksia tulisi jakaa entistä joustavammin eri työyhteisöjen välillä ja myös rohkeammin eri toimi alojen kesken. Tarvittaessa meidän asianajajien teh tävänä on löytää toimivat ratkaisut siihen, että tämä voidaan toteuttaa aiheuttamatta riskejä kenenkään liiketoiminnalle.

Kokemuksien karttumisen varmistaminen ei ole pel kästään työnantajan vastuulla. Uudessa ajassa myös työntekijällä on entistä suurempi vastuu siitä, että hän hyödyntää oppimisen paikat ja jakaa kokemuksiaan eteenpäin.

Outi Tähtinen Osakas, asianajaja Asianajotoimisto Castrén & Snellman Oy

DevCo on kehitysyhtiö ja aktiivinen omistaja, jonka tavoitteena on rakentaa pitkällä aikavälillä globaalisti johtavia yrityksiä valikoiduilla nichetoimialoilla.

Toivottavasti nähdään tulevina kuukausina Perheyritysten liiton tilaisuuksissa!

Perheyrityksesi tukena rakentamassa parempaa Suomea – sukupolvelta seuraavalle.

• Suorahaku

• Talentous-haku

• Psykologinen henkilöarviointi

• Johdon arviointi ja kehittäminen

Sukupolvenvaihdokset kautta aikojen

– samanlaisia vai erilaisia?

Perheyrittämisen yksi keskeinen tavoite on liiketoiminnan siirtäminen sukupolvelta toiselle. Perheyrityksissä on tehty sukupolvenvaihdoksia 1800-luvulta lähtien. Ovatko sukupolvenvaihdoksen haasteet ja ratkaisut vaihtuneet vuosisatojen vaihtuessa? Suomalainen perheyritys -kirja antaa vastauksia tähän kysymykseen.

Oikeus harjoittaa kau pan ja käsityön ammat teja perustui 1800-luvun jälkipuoliskolle saakka henkilökohtaiseen privi legioon, jonka siirtäminen henkilöltä toiselle ei sellaisenaan ollut mahdollis ta. Elinkeinoelämän vapauttaminen toi tähän muutoksen, jonka jälkeen perhe yritysten oli ensimmäistä kertaa mahdol lista siirtää liiketoiminta vapaasti suku polvelta toiselle.

Perheyritysten sukupolvenvaihdokset toteutettiin 1800 – 1900-lukujen vaih teessa pitkälti kolmella tavalla: suoraan alenevassa polvessa, välillisesti vävyille

tai verkostokontaktien kautta valitulle seuraajalle. Suorat ja välilliset sukupol venvaihdokset eivät olleet toisiaan pois sulkevia, vaan täydensivät toisiaan.

Esimerkiksi kuopiolaisen tukkukaup pa Raninin sukupolvenvaihdos tehtiin kahdessa vaiheessa. Gustav Raninin vanhin poika Petter Emmanuel otti ohjat isänsä kuoltua. Isä oli koulinut häntä jat kajakseen pienestä pitäen. Petterin äkilli nen kuolema pakotti kuitenkin etsimään pian uuden jatkajan. Perhe siirsi yrityk sen johtotehtävät Petterin langon Ernst Biesen käsiin onnistuen säilyttämään yrityksen omistajuuden perheen piirissä.

Avioliitto lisäresurssina

Avioliitot ovatkin pitkään tarjonneet perheille merkittävän lisäresurssin, joka on helpottanut yrityksen sukupolven vaihdoksen toteuttamista. 1800-luvul la kauppias- ja yrittäjäsukujen välisten avioliittojen syy oli yleensä taloudelli nen. Vähitellen yrittäjäperheet alkoivat solmia avioliitoja myös oman sosiaalisen piirin ulkopuolelta uuden nousevan ja entistä paremman koulutuksen saaneen sivistyneistön ja virkamiehistön jäsenten kanssa.

Perheyrityksen johto siirrettiin usein vävyille, jos seuraajapolvessa oli vain tyttäriä. Esimerkiksi vielä 1970-luvulla televisiovalmistaja Salora Oy:n perilli siä Anneli ja Leila Nordellia edustivat yhtiön johtokunnassa heidän puolisonsa, yhtiön pitkäaikaiset työntekijät Hemmo Tuomela ja Martti Juva

Kouluttaminen valmentaa jatkajia Perheyritykset ovat aina valmistautu neet sukupolvenvaihdoksiin koulutta malla seuraajapolvea. Koulutus on ollut sekä muodollista että epämuodollista. Suurissa perheyrityksissä seuraajapol ven koulutus ja perehdytys oli I maail mansodan jälkeen aikaisempaa suunni telmallisempaa, ja prosessi saattoi kestää hyvinkin pitkään. Seuraajapolven jär jestelmällinen kouluttaminen, myös ulkomailla, ymmärrettiin yhä laa jemmin sijoitukseksi perheyrityksen jatkuvuuteen.

Sukupolvenvaihdokseen ja liike

toiminnan modernisointiin liittyviä opintopolkuja löytyy sotien välisen ajan Suomesta runsaasti, vaikka toi mialat poikkesivatkin hieman toisis taan. Esimerkiksi diplomi-insinööriksi valmistunut Heikki Herlin piti isänsä kanssa selviönä ulkomaisen työ- ja har joittelupaikan hankkimista. Muodollisen

koulutuksen ja ulkomaan opintojaksojen jälkeen seuraajapolven valmiudet ottaa perheyritys johtoonsa olivat aikaisempaa paremmat.

Perheyritysten naispuoliset perilliset alkoivat 1980-luvulta alkaen olla yhä var teenotettavampia jatkajakandidaatteja, kun myös tyttäriä ryhdyttiin koulutta

maan perheyritysten johtotehtäviin.

Koulutus on mahdollistanut myös seuraajapolven sijoittumisen perheyri tyksen ulkopuolisiin johtotehtäviin, ja tämän kokemuksen hyödyntämisen per heyrityksen hyväksi osallistumalla per heyrityksen kehittämiseen hallituksen jäsenenä ja omistajana.

”Useita sukupolvenvaihdoksia läpikäyneissä perheyrityksissä menneisyydestä saadut kokemukset voivat ohjata liiketoimintaa tavalla, joka auttaa tunnistamaan riskit eri tavoin kuin muissa yrityksissä, joissa johdolta ehkä puuttuu sukupolvelta toiselle siirtynyt hiljainen tieto suhdannevaihteluista.”

Erilaisia toteutuksia

Vielä toiseen maailmansotaan asti tyy pillisessä sukupolvenvaihdoksessa per heyritys siirtyi yhdelle jatkajalle, joka työskenteli perheyrityksessä ja tuli omis tajaksi perinnön kautta. Ensimmäisistä pojista ryhdyttiin yleensä kouluttamaan yritystradition jatkajaa ja muille lapsille pyrittiin takaamaan paikka uudesta sivis tyneistöstä tai virkamiehistöstä. Yksi keino taata perheen lasten tulevaisuus oli nimetä mahdollinen jatkaja jo var haisessa vaiheessa, jotta perheen muut lapset pystyisivät suunnittelemaan omaa tulevaisuuttaan.

Yrityksen pitkä ikä ja useat suku polvenvaihdokset eivät siten aina ole johtaneet omistuksen hajautumi seen. Esimerkiksi Rettig, Algol ja Thominvest ovat kaikki yli 100-vuo tiaita perheyrityksiä, joissa suku polvenvaihdoksia on tehty kolme tai useampia, Rettigissä peräti kahdek san. Silti näissä kaikissa omistus on keskittynyt alle 10 suvun jäsenelle.

Seuraajapolven – poikien ja tyttä rien – tasapuolinen kohtelu ja omis tajuuden jakaminen useammalle henkilölle on modernimpi ilmiö. Tällöinkin sitoutumisen merkkinä on usein ollut työskentely perheyrityk sessä. Esimerkiksi Suomen Koneliikkeen 60 osakkeesta Heikki J. Helkama piti 46 ja loput hän jakoi pojilleen, Matille kah deksan ja muille kaksi kullekin. Kun pojat tulivat kiinteämmin mukaan yritykseen ja perehtyivät sen toimintaan, isä kasvatti asteittain poikiensa omistusosuutta yhti östä, ja valmisteli sillä tavalla sukupol venvaihdosta ja poikiensa sitoutumista perheyritykseen.

On myös perheyrityksiä, joissa seu raajien tasapuolinen kohtelu ja hei dän keskinäisen sopunsa varjeleminen ovat johtaneet yrityksen pilkkomiseen. Esimerkiksi Tivoli Sariola jaettiin suku polvenvaihdoksen yhteydessä 1950-luvun lopulla kolmen veljeksen kesken. Tämän jälkeen jokaisella veljeksellä oli oma sir kuksensa, jotka kilpailivat keskenään. Kilpailuasetelmasta huolimatta veljien välit säilyivät hyvinä he jopa tarvittaes sa auttoivat toisiaan.

Sukupolvenvaihdokset kriisien aikana

Sota-aikana monet sukupolvenvaihdok set viivästyivät ja mutkistuivat, ja useissa yrityksissä rakennettiin väliaikaisia jär jestelyitä siihen saakka, kunnes prosessi voitiin viedä päätökseen suotuisammis sa olosuhteissa. Sota-aikana toteutettiin runsaasti osakepääomien korotuksia, jos sa yhteydessä tehtiin myös perheensi säisiä omistusjärjestelyjä. Sotavuosina kiristynyt verotus lisäsi monien omista jien velkaantuneisuutta ja tuotti painei ta osakkeiden myyntiin ulkopuolisille. Sodan jälkeen tapahtunut poliittinen murros ylläpiti epävarmuutta yritystoi minnan tulevaisuudesta.

tunut tai se on jäänyt myös viimeisek si. Liiketoiminnan jatkaminen ei aina olekaan seuraajapolven kannalta paras mahdollinen ratkaisu, vaan maaomai suus, kiinteistöjen hallinta tai koulu tuksen kautta hankittu asema saat taa tuottaa huomattavasti paremmat tulevaisuudennäkymät.

Useita sukupolvenvaihdoksia läpi käyneissä perheyrityksissä menneisyy destä saadut kokemukset voivat ohjata liiketoimintaa tavalla, joka auttaa tun nistamaan riskit eri tavoin kuin muissa yrityksissä, joissa johdolta ehkä puuttuu sukupolvelta toiselle siirtynyt hiljainen tieto suhdannevaihteluista.

Esimerkiksi huonekaluvalmistaja Iskua toisessa sukupolvessa johtaneelle Timo Vikströmille 1990-luvun laman aikana keskeisin tavoite oli yrityksen säilyttäminen omistajasuvussa. Vuonna 1928 perustetussa Iskussa oli Timon isän Einon kautta siirtynyttä kokemusta vai keuksien voittamisesta aina 1930-luvun lamasta lähtien, mikä näkyi vuosikym meniä myöhemmin varovaisuutena eten kin yrityskaupoissa.

Miksi sukupolvenvaihdokset ovat epäonnistuneet?

Osalle perheyrityksistä ensimmäinen kään sukupolvenvaihdos ei ole onnis

Sopivan jatkajan puuttuminen, avain henkilön äkillinen kuolema tai huonot sijoitukset ja ylellinen elämäntapa ovat aiheuttaneet ongelmia perheyrityksen sukupolvenvaihdoksessa. Joissakin per heyrityksissä sukulaisten tai perheiden sisäinen valtataistelu on vaikeuttanut perheyritysten sukupolvenvaihdoksia. Esimerkiksi Wilhelm Rosenlew kuoli sydänkohtaukseen vuonna 1892. Tämän jälkeen yhtiössä alkoi kivulias sukupolvenvaihdosprosessi, joka kesti viidentoista vuoden ajan. Prosessin pitkittymisen syynä olivat sukuhaarojen väliset näkemyserot osakkeiden- ja vallanjaosta, yrityksen tulevasta suunnasta ja sen kehittämi sestä. Osa perillisistä tyytyi varjele maan perimäänsä pääomaa ja välttä mään turhaa riskinottoa. Ristiriidat kärjistyivät lopulta täydelliseen luot tamuspulaan sukuhaarojen välillä. Ainoa tie ulos umpikujasta oli se, että Wilhelm Rosenlewin perilliset lunastivat serkkunsa ulos yrityksestä. Lopputulos oli täysin edellisen sukupolven toiveiden vastainen.

Kirjallisuudessa mainitaan, että eri tyisesti perheyrityksen siirtäminen kolmanteen sukupolveen on erityisen hankalaa. Selitykseksi tälle ilmiölle on tarjottu seuraajapolven kyvyttömyyt tä tai suurten perintöjen aiheuttamaa motivaation puutetta perheyritystradi tion jatkamiseen. Historian valossa val taosa epäonnistuneista sukupolvenvaih doksista on liittynyt perheen patri- tai matriarkkojen haluttomuuteen luopua vallasta riittävän ajoissa. Samalla he ovat laiminlyöneet riittävän henkisen ja aineellisen pääoman siirtämisen seu raajille. Kun sukupolvenvaihdos lopul ta oli edessä, seuraava sukupolvi joutui ottamaan tehtävän vastaan ilman siihen tarvittavia valmiuksia.

Yksi sukupolvenvaihdoksen karikko on ollut myös se, ettei suvun piirissä ole

” Vaikka yritys siirtyisi perintönä vanhemmilta lapsille, se ei tarkoita, että samalla periytyisi myös yrittäjyys.”

halukkaita tai riittävän kyvykkäitä jat kajia yrityksen operatiiviseen johtoon. Vaikka yritys siirtyisi perintönä vanhem milta lapsille, se ei tarkoita, että samalla periytyisi myös yrittäjyys. Yrittäjyys ei ole ura tai ammatti, vaan se on pikem minkin omanlaisensa ajattelu-, toimin ta- ja suhtautumistapa työn tekemiseen. Myös ”pelkkänä” omistajana voi toteuttaa yrittäjyyttä.

Toteutus testaa suunnittelun

Vuosisatojen vaihtuessa sukupolvenvaih doksia on opittu suunnittelemaan, mutta niiden onnistuminen on kuitenkin kiinni toteutuksesta: miten yritysvarallisuus siirretään oikeudenmukaisesti seuraa japolvelle samalla turvaten liiketoimin nan jatkuminen ja sovun säilyminen perheessä.

Sukupolvenvaihdos on usein ristiriito jen ja kriisien sävyttämä vaihe, jossa per

heen jäsenten väliset suhteet väistämättä vaikuttavat myös liiketoimintaan ja sen uudistamiseen. Sukupolvenvaihdos sisäl tää aina riskejä, mutta myös suuren mah dollisuuden uudistaa liiketoimintaa.

Tilaa Suomalainen perheyritys -kirja

Perheyritysten liiton 25-vuotisjuhlan johdos ta SKS on kustantanut Suomalainen perheyritys -teoksen, joka on tunnustus perheiden ja yrit täjien merkitykselle maamme elinkeinoelämän ja hyvinvoinnin rakentamisessa.

Tilaa omasi! Kirjaa voit jakaa  esimerkiksi:

• omistajaperheen jäsenille keskustelujen pohjaksi perheyritysten menestystekijöistä

• paikallisille vaikuttajille perheyritysten merkityksen ymmärtämiseksi

• henkilöstölle

Exit-vero: lainsäädäntötyön ja poliittisen keskustelun kukkanen

nyt juristia sapettaa.

Budjettiriihessä keskustellaan jälleen siitä, miten val tion kroonisesti alijäämäisiä kirstuja voitaisiin täyttää. Vaikuttaa siltä, että helppona ratkaisuna esitetään popu listisesti verouudistuksia, joiden kohteena ovat ns. veroa kiertävät suurituloiset.

Ensin Rinteen ja sittemmin Marinin hallitusohjelmaan mukaan otettu exit-veron selvitys- ja valmistelutyön taustalla tuntuu olevan ylevä tavoite estää varakkaita yksityishenkilöitä välttämään verojen maksu Suomeen muuttamalla ulkomaille.

Tällaisten avausten johdosta moni on mielenosoituk sellisesti jo muuttanut pois Suomesta exit-veron toteu tumisen varalta tai suunnittelee sitä, jolloin uudistuk sen nettovaikutus tulevien vuosien verokertymään voi tälläkin mittarilla arvioiden olla negatiivinen. Tämä tuskin oli toivottu lopputulos.

Nyt luonnosteltu exit-vero ei koske vain “veropa kolaisia” vaan se koskee myös sitä osaa työikäisestä väestöstä ja yrittäjäperheiden vesoista, joilla olisi kriitti nen peruste hakea kansainvälisiltä foorumeilta kokemus ta ja tietotaitoa suomalaisen elinkeinoelämän tarpeisiin tai startup-yrityksiä, joilla olisi tarve sijoittaa tilapäisesti avainhenkilöitään myös EU:n ulkopuolelle kehittämään liiketoimintaa.

Koska exit-vero koskee myös tietyin edellytyksin Suomessa verotuksellisesti asuvia ulkomaan kansalaisia, uskallan väittää, että ulkomaisten erityisasiantuntijoid en houkuttelu Suomeen tulee olemaan jatkossa entistä haastavampaa.

Erityisen ongelmallista listaamattomien perheyritysten sekä kasvuvaiheessa olevien startup-yritysten osakkaille on verohallinnolle esitetty oikeus asettaa vakuus exit-

verolle luonnollisen henkilön muuttaessa Suomesta EU:n ulkopuolelle riippumatta siitä, onko yrityksen osakkeiden myyntiä edes suunniteltu.

Vakuuden osalta ongelmallista on myös, miten turvata näissä tilanteissa tällaisten yritysten osakkeiden oike udenmukainen arvonmääritys, johon mahdollisesti ase tettava vakuus perustuu.

Pahimmillaan exit-veromallin luoma hallinnollinen riesa ja taloudelliset riskit lamaannuttavat kiinnostuksen luon nollisten henkilöiden henkilökohtaisiin uramahdollisuuk siin ja yrityksiin kohdistuviin investointimahdollisuuksiin.  Exit-veromalliin liittyy paljon byrokratiaa sekä verohal linnolle, että verovelvolliselle. Herää kysymys, kattaako lakimuutosten kautta saatava verokertymä valvontatyöstä verohallinnolle syntyvät kustannukset.

Kun asiaa ensimmäisen kerran selvitettiin, edes VM ei kannattanut ajatusta exit-verosta. Valtionvarainministeri Saarikko ilmoitti jo kertaalleen, että asia on haudat tu. Poliittisessa keskustelussa Kokoomus on luvannut poistaa tämän lain, mikäli puolue on vallassa seuraavalla vaalikaudella.

Onko tämä lupaus vai uhoa, se jää nähtäväksi.

Nykyisessä taloustilanteessa olisi suotavaa, että veropoli ittinen keskustelu suuntautuisi uudistuksiin, joilla voidaan oikeasti osoittaa olevan tehokkaasti verotuloja generoivia vaikutuksia.

Tällä hetkellä tehdyt keskustelunavaukset näyttäytyvät lähinnä poliittisten irtopisteiden tavoitteluna.

Kolme vuosikymmentä ja kolme

Idea Martelan perheneuvoston perustamiselle tuli vuonna 1990, kun Leena Palsanen osallistui Lausannessa yhdessä Matti- ja Pekkaveljensä kanssa FBN:n (Family Business Network) perheyritysseminaariin.

”Isä oli muutama vuosi ennen kuol lut, ja me seitsemän sisarusta mietimme, miten jatkamme perheyritystä yhdessä”, kuvailee Leena Martelan perheneuvos ton syntyä.

Keskimmäisenä sisaruksena Leena lähti vetämään perheneuvostoa. Kaikki seitsemän sisarusta olivat perheneu voston jäseniä alusta lähtien vuodesta 1991–2000.

”Lausannen oppien mukaisesti teim me ensimmäiseksi perheelle säännöt, joissa muun muassa kerrottiin, miten yritykseen pääsee töihin tai mitä halli tuksen jäseneltä vaaditaan. Kokosimme myös perheyrityksen historian kansiin.”

Tavoitteena yhtenäinen perhe Perheneuvoston perustamisen tavoittee na oli perheen yhtenäisyyden edistämi nen. Tärkeä toimintamuoto alkuvuosista lähtien on ollut vuosittain järjestettävä ”perhekiva”.

”Joka toinen vuosi meillä on yhteinen isänpäivälounas, koska isäni on syntynyt 9.11. ja joka toinen vuosi teemme retken jonnekin. Ensimmäinen retki tehtiin Bodomille, jossa meillä oli suvun huvila. Retki on tehty myös Somerolle, jonne isä

on haudattu, ja yrityksen eri toimipaik koihin”, kertoo Leena.

Perheneuvoston toimintaa suunni tellaan toimikunnissa, joita ovat vaali-, hallituksen valinta - ja perhekivatoimi kunta. Tarpeen mukaan voidaan perus taa myös muita valmistelevia ryhmiä. Toimikunnan jäsenen ei tarvitse olla perheneuvoston jäsen.

”Asioiden valmistelu on kätevämpää toimikunnassa, joiden kokoonpano on pienempi”, toteaa Leena.

Avoimuutta lisää Vuosituhannen vaihtuessa perheneuvos ton säännöt muuttuivat niin, että perhe neuvoston jäsenyys kestää kolme vuotta, puheenjohtaja valitaan kahdeksi vuodek si kerrallaan ja uudelleenvalinnat ovat mahdollisia. Tällöin 3. polvi tuli mukaan.

”Ennen tätä muutosta vähän mietim me, miksei meille kerrota, mistä perhe neuvostossa keskustellaan”, paljastaa Pinja Metsäranta, joka toimi puheen johtajana vuosina 2004–2011 ja 2018–2021.

Perheneuvoston jäsenenä voi olla vain suoraan alenevassa polvessa oleva täysiikäinen henkilö. Neuvoston koko on 7–9 jäsentä ja se kokoontuu noin 4 kertaa vuodessa.

”Otamme kuitenkin kaikki halukkaat varajäseniksi, jotka saavat myös osallis tua kaikkiin perheneuvoston kokouk siin. Olemme avanneet toimintaa, jotta mahdollisimman moni pääsisi mukaan.”

Emma on perheneuvoston nykyinen puheenjohtaja ja Leena ensimmäinen.

Martelan toinen polvi perusti perheneuvoston ensimmäisten joukossa Suomessa. Miten perheneuvoston toiminta on kehittynyt eri vuosikymmeninä?

MARTELA OYJ

▶

Suunnittelee ja toteuttaa käyttäjäkeskeisiä työ- ja oppimisympäris töjä, joiden erilaiset tilat tukevat yksilöllisiä tapoja tehdä työtä ja oppia.

▶ Perustettu vuonna 1945, listautui vuonna 1986

▶ Liikevaihto 92 milj. €

▶ Henkilöstö 420

PERHE

▶

Perustaja Matti S. Martela

▶ 31 täysi-ikäistä

omistajaperheenjäsentä

▶ 50 suoraa jälkeläistä

▶ 60 perheenjäsentä puolisoineen

Martelan suku koossa perustaja Matti S. Martelan 100-vuotissyntymäpäivän kunniaksi vuonna 2013.

Pinjan aloittaessa jotkut jäse net kokivat, että perheneuvostol la ei ole mitään merkitystä: se on vain keskustelukerho. Nyt perhe neuvostolla on myös säännöllinen yhteys yrityksen toimintaan, mutta se ei millään tavoin puutu hallituk sen tai yrityksen johdon toimin taan. Listattuna perheyrityksenä omistajuuteen liittyvät asiat, joista voidaan keskustella ovat kuitenkin rajallisia.

”Jokaisessa perheneuvoston kokouksessa saamme toimitusjoh tajan, hallituksen puheenjohtajan tai talousjohtajan tilannekatsauk sen yrityksen toiminnasta, mutta

”Koulutus on ollut tärkeä osa toimintaamme. Saimme siten jatkajapolvea kiinnostumaan perheyrityksestä ja pääsimme tutustumaan paremmin enoihin, täteihin, serkkuihin ja serkkujen lapsiin.”

meille ei kerrota mitään liikesalaisuuk sia. Kokoukset on myös ajoitettu tulosjul kistusten jälkeen”, avaa Pinja neuvoston toimintaa.

Koulutuksella yritys tutummaksi Yritystoimintaa on tuotu tutuksi omista jille myös koulutuksella. Perheneuvosto on vuosien aikana järjestänyt sään nöllisen epäsäännöllisesi noin puolen vuoden koulutuksen, jossa on esitelty Martelan toimintaa. Koulutus on suun nattu jatkajapolvelle, mutta myös kaikil le suvunjäsenille on järjestetty avoimia koulutustilaisuuksia.

”Koulutus on ollut tärkeä osa toimin taamme. Saimme siten jatkajapolvea kiinnostumaan perheyrityksestä ja pää simme tutustumaan paremmin enoihin, täteihin, serkkuihin ja serkkujen lapsiin”, toteaa Pinja.

Koulutukset ovat olleet avoimia myös puolisoille, jotka ovat kiinnostuneita yri tyksen toiminnasta.

Toisesta polvesta viisi on ollut töis sä Martelasta, kolmas ja neljäs polvi on tehnyt perheyrityksessä määräaikaisia kesä- ja harjoittelujaksoja. Kolmannesta

polvesta vain yksi on työskennellyt Martelassa pidempään. Hallituksessa on toiminut sekä toista että kolmatta polvea.

”Perheenjäsenen työhönottosääntö jä onkin nyt väljennetty, jotta saisimme perheenjäseniä kannustettua myös ope ratiiviseen toimintaan”, toteaa Pinja.

4. polvi aktiivisesti mukaan 30 vuoden perheneuvostotoiminta on saanut aikaan sen, että suvun jäsenet tuntevat toisensa hyvin. Haastattelun aikana Leena, Pinja ja Emma Martela mainitsevatkin useita suvun jäseniä nimeltä, pohtivat sukulaisuussuhteita ja syntymävuosia.

”Perheen yhtenäisyyden kannalta per heneuvosto on ollut tosi tärkeä. Ilman neuvostoa suku olisi varmaankin jäänyt hajanaiseksi, eikä yhteinen omistajuus olisi ollut mahdollista”, korostaa Pinja neuvostotoiminnan hyötyjä.

”Ilman perheneuvostoa minulla ei oli si hajuakaan omistajuuteen liittyvistä asioista”, jatkaa Emma.

Pinjan serkuntytär Emma aloitti per heneuvoston puheenjohtajana keväällä 2021. Hän on neljännessä polvessa nel jänneksi vanhin.

”Yritys on ollut aina läsnä elämässä ni ja lapsena oli kiva osallistua perheki voihin. Täysi-ikäisenä tulin sitten heti mukaan perheneuvostotoimintaan. On ollut arvokasta saada tutustua yritystoi mintaan ja suvunjäseniin sekä keskus tella omistajuudesta.”

Emma haluaa omalla esimerkillään kannustaa oman sukupolvensa edusta jia olemaan aktiivisia ja tuoda toimin taa lähestyttävämmäksi nuoremmille. Viidettäkin sukupolvea on jo olemassa.

”Toivon, että voimme tulevaisuudes sakin pitää yhtä ja jatkaa yhdessä per heyrityksen omistajina.”

LEENA PALSANEN

▶

2. polvi

sisustusarkkitehti

”Yhteisymmärryksessä eteenpäin.”

PINJA METSÄRANTA

▶

3. polvi

▶ FM, taidehistorioitsija

▶ ”Perheyritys tuo vastuuta, mutta avaa myös kiinnostavia mahdolli suuksia.”

EMMA MARTELA

4. polvi

aikuiskasvatustieteen maisteriopis kelija Tampereen yliopistossa

”Ainoa tapa kehittyä on uskaltaa yrittää.”

”On ollut arvokasta saada tutustua yritystoimintaan ja suvunjäseniin sekä keskustella omistajuudesta.”

Omistajat kertovat

erik sarlin perusti Sarlin Group Oy:n 90 vuotta sitten. Siitä lähtien Sarlin on toiminut teollisuuden ratkaisukeskei senä kumppanina. Erik Sarlinin ainoa tytär kauppaneuvos Margaretha Sarlin-Wikström johti yritystä hallituksen puheenjohtajana vuosina 1984-2002. Tänään Sarlinin omis tajaperheeseen kuuluvat Margarethan pojat Patrik, Henrik ja Fredrik (3Bröder) sekä heidän 10 lastaan (10Kusiner) neljän nessä polvessa. Jatkajapolven serkukset ovat 18-33-vuotiaita. He ovat saaneet isoäidiltään osakkeita jo syntyessään.

Sarlinit määrittelivät jo vuonna 1998 ensimmäistä kertaa tavoitteensa omistajina:

”Vi strävar mot ansvarsfullt, långsiktigt och hållbart ägande som ger mervärde åt personal och kund. ”A better way.”

“Jo isoisämme ja äitimme painottivat jatkuvuutta, yhteenkuuluvuutta ja eet tisiä periaatteita, jotka näkyvät omis tajuudessamme myös tänään”, kertoo Sarlin Groupin hallituksen puheenjoh taja Henrik Wikström.

Päivällispöytäkeskusteluista

Sarlin counciliin

Yhdessäolo päivällispöydän ympärillä ja keskustelu yhtiöstä, sen ihmisistä ja tuotteista, ilonaiheista ja suruista on hyvä pohja seuraavan sukupolven kiinnostukselle ja halulle tehdä työtä perheyri tyksen puolesta.

Omistajaperheellä on ollut 1990-luvulta lähtien organisoituja Sarlin Council-kokouksia.

“Nykyään meillä on erikseen Owners Council, johon osallis tuvat vain omistajat ja Family Council, jonka tapaamisiin myös muut perheenjäsenet ikään katsomatta ovat tervetulleita”, ker too Sarlin Groupin hallituksen jäsen Fredrik Wikström.

Owners Councilin tapaamisissa omistajat keskustelevat perheen käsikirjan eri teemoista. “Olemme tehneet käsikirjaa osissa. Tähän mennessä olemme jo kirjanneet muun muassa omistajaperheen arvot, tarkoituksen ja vision sekä päättäneet

hallintoperiaatteista ja seuraajapolven koulutuksesta”, kuvailee Henrik käsikirjan tekemistä.

“Tänä vuonna keskitymme erityisesti sukupolvenvaihdok seen ja siihen liittyviin passiivisen ja aktiivisen omistajan roolei hin. Mietimme, miten oikeasti, eikä vain paperilla, siirrämme vastuuta seuraavalle polvelle”, Fredrik Wikström avaa omista japerheen pohdintoja.

Sarlinin hallituksessa on ollut perheeseen kuulumattomia hal lituksen jäseniä jo vuodesta 1974 lähtien. Tavoitteena on, että hallituksen jäseniä on vähintään yhtä paljon ulkopuolisia kuin perheestä. “Emme aktiivisesti nyt etsi, mutta toisaalta etsim me koko ajan hallituksiimme johtajia, joilla ei ole vielä yhtään hallituspaikkaa tai sitten uransa lop pupuolella olevia henkilöitä. Kokeneet neuvonantajat ovat tuoneet positiivista toimitusjohtajan ja johtoryhmän haas tamista ja sparraamista”, toteaa Fredrik Wikström

Seuraajapolven edustajille on luotu rotaatio hallituksen jäsenyyteen.

“Jokainen next on vuorollaan vähin tään kaksi vuotta kerrallaan hallituk sessa. Groupin hallituksessa on tällä hetkellä kaksi nextiä ja tytäryhtiöissä kummassakin yksi next.”

Omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyölle on selkeät säännöt. Hallituksessa olevat omistajat edustavat aina kaikkia omistajia. Omistajat eivät ole suoraan operatiiviseen johtoon yhteydessä, vaan viestintä tapahtuu aina hallituksen puheen johtajan kautta. Tiedon kulku omistajille, jotka eivät ole opera tiivisessa toiminnassa mukana, on kuitenkin tärkeää.

“Pidän joka kuukausi infotunnin seuraajapolvelle, jolloin he myös saavat kysyä kaikista yritykseen liittyvistä asioita”, Henrik Wikström kertoo.

Tulevaisuuden haasteena on esimerkiksi, miten hallitaan roolimuutokset ja vallan siirtäminen oikeasti neljännelle polvelle.

”Mietimme, miten oikeasti, eikä vain paperilla, siirrämme vastuuta seuraavalle polvelle.”

Sarlin Group: 3B ja 10K – pitkäjänteistä omistamista

Snellman: Esimerkillistä omistajuutta

veljekset Kurt ja Lars perustivat Snellmanin Lihan ja Makkaran Pietarsaareen vuonna 1951. Myöhemmin toimin taan tulivat mukaan myös heidän kolme veljeään. Tänään Snellman-konsernissa on kaksi liiketoiminta-aluetta: lihanja lostus ja valmisruoka. Konsernin liikevaihto on yli 370 MEUR ja se työllistää noin 1 800 henkilöä Suomessa ja Ruotsissa. Snellmanilla on 380 omistajaa neljässä polvessa. Omistajat organisoituivat ensimmäisen kerran vuonna 1999 perusta malla osakasneuvoston.

“Setäni Kalle osallistui vaimonsa Anna-Lisan kanssa Perheyritysten liiton tilaisuuteen ja sai idean osakasneuvoston perustamisesta. Kallen lisäksi osakasneuvostoon kuului viisi toisen polven edustajaa – yksi jokai sesta sukuhaarasta”, kertoo ensimmäi sen osakasneuvoston jäsen, HR-johtaja Lena Holmberg Osakasneuvosto on vuosien saa tossa muuttunut perheneuvostok si, johon kuuluu 3 jäsentä jokaisesta sukuhaarasta. Neuvoston kokousten pöytäkirjat jaetaan kaikille omistajille. Perheneuvosto vastaa muun muas sa omistajien valmentamisesta sekä järjestää teemailtoja ja työpajoja edistääkseen omistajien yhteenkuuluvuutta.

“Linjasimme muun muassa, että haluamme kehittää perhe yritystä pitkäjänteisesti. Meille kannattavuus on tärkeämpää kuin kasvu. Kasvun rahoitamme tulorahoituksella”, avaa linja uksia Snellmanin hallituksen jäsen Rickard Snellman

Linjauksissa määriteltiin erikseen myös omistajakysymyk set eli asiat, jotka ovat omistajaperheelle tärkeitä. Omistajille tärkeitä alueita arvonäkökulmasta ovat esimerkiksi henkilös töpolitiikka, johtaminen, perusperiaatteet ja profilointi mark kinoinnissa sekä bonus- ja voitonjakoperiaatteet.

Omistajat esimerkkeinä

▶ Missio: Annamme ihmisille mahdollisuuden parempaan.

Perustajaveljesten henki elää yhä yrityksessä ja omistaja perheessä. Perustajaveljeksillä oli hyvät välit keskenään. He tekivät töitä yhdessä ja arvostivat toisiaan. Töistä ei lähdetty kotiin ennen kuin mahdolliset riidat oli selvitetty.

▶ Liiketoimintamalli: Menestys ansaitaan tekemällä työtä.

▶ Arvot: Kohtele toisia kuten toivoisit itseäsi kohdeltavan.

Työn tekeminen ja esimerkillä johtaminen ovat omistajille tärkeitä arvoja.

“Perheneuvosto muun muassa jakaa kaikille 18 vuotta täyt täville omistajatahto-dokumentin. Kaikki omistajat kutsutaan joulupuurolle ja kesätapahtumaan, joissa saamme myös päivi tettyä tietoa yrityksen toiminnasta”, kertoo Lena.

Perheneuvoston rinnalla toimii omistajaneuvosto, joka muodostuu viidestä jokaista sukuhaaraa edustavasta ja jokai sen haaran valitsemasta jäsenestä sekä kahdesta neuvos toon kaikkien omistajien keskuudesta valitusta omistajasta. Omistajaneuvoston tehtäviin kuuluu muun muassa omista jatahdon määrittäminen ja omistajakäsikirjan päivittäminen. Lisäksi omistajaneuvosto toimii viestintäkanavana omistajien ja hallituksen välillä.

Kannattavuus kasvua tärkeämpää

Vuonna 2015 omistajaperhe, hallitus ja operatiivinen johto miettivät yhdessä Snellmanin tulevaisuutta. Työn tuloksena syntyi omistajien strategiset linjaukset.

“Snellmanilla töissä olevat omistajat voivat omalla esimerkillään ja teoillaan kommunikoida ja vahvistaa yrityksen arvoja”, toteaa toista polvea edustava Staffan Snellman. Hän on ollut Snellmanilla töissä eri tehtävissä yli 40 vuotta ja toimii tällä hetkellä vientijohtajana.

Strategisissa linjauksissa todetaankin, että vaikka osaa minen ja soveltuvuus ovat tärkeimmät kriteerit valittaes sa henkilöitä yrityksen johtotehtäviin, niin operatiivisessa toiminnassa olevat omistajat varmistavat omistajaperheen arvojen mukaisen toiminnan toteutumisen yrityksessä.

Tavoitteena on lisäksi, että joko konsernijohtaja tai halli tuksen puheenjohtaja kuuluu omistajasukuun. Konsernin joh tajana toimii tällä hetkellä aikaisemmin hallituksen jäsenenä toiminut Erkki Järvinen ja hallituksen puheenjohtajana Peter Fagerholm, joka avioliiton kautta kuuluu omistajasukuun.

Vaikka omistajajoukko on suuri, Staffanin mukaan riitoja ei ole ollut.

“Sopu on meillä säilynyt, koska emme ole lähteneet tavoit telemaan omaa etuamme. Omistajaorganisaatiomme kautta kaikilla on mahdollisuus tuoda omia ajatuksia esille ja arvos tamme toisten mielipiteitä.”

Aivan tavallinen päivä töissä - salkunhoitajan maanantai

Millainen on salkunhoitajan maanantai?

Salkunhoitajan tittelillä tehdään monenlaista työtä. Joku saattaa hoitaa osakesalkkua, joku korkosalkkua ja joku taas jotain näiden yhdistelmää. Osa hoitaa rahastomuotoisia salkkuja, osa vaikkapa vakuutusyhtiön sijoitussalkkua. Kiinteistösijoituksien ja jopa päästöoikeuksien nähdään muodostavan omia salkkujaan, joilla on näihin markkinoihin erikoistuneet salkunhoitajansa.

Päivä alkaa padin avaamisella ja Aasian markkinoiden tapahtuminen tsekkaamisella ennen aamiaista. Markkinat ympäri maailman liikkuvat synkronoidusti, eli tapahtumat vaikkapa Tokiossa heijastuvat Eurooppaan ja Yhdysvaltoihin näitten markkinoiden avauduttua ja tänä päivänä vielä selvemmin kuin 20-vuotta sitten globalisaation ja tietotek niikan kehittymisen myötä. Maanantai pitää sisällään useita viikkopalavereja, joissa muodostetaan näkemystä edellis viikon tapahtumista ja markkinaliikkeistä sekä kerrataan tulevat. Näiden tarkoituksena on tislata tietotulvasta olen nainen ja ennen kaikkea sen vaikutus markkinahinnoit teluun. Salkunhoitokin on yhä enemmän tiimityötä, jossa vastuuta on jaettu eri osa-alueille, mutta päätöksenteko perustuu asioiden yhteiseen järkeilyyn monelta eri kantilta. Apuna käytetään tietotekniikkaa informaation pureskeluun, jotta saadaan helpommin seulottua olennainen tieto ja säästetään aikaa.

Salkunhoitajan tehtävänä on luoda parasta mahdollis ta tuottoa salkkuunsa annettuun vertailuindeksiin näh den (tai absoluuttista tuottoa) rajatulla riskitasolla. Tämän aikaansaamiseksi varmuudella ei riitä se, että tietäisi etukäteen vaikkapa seuraavan Yhdysvaltain keskuspankin korkopäätöksen tai Saksan BKT-luvut, vaan olennaista on arvioida markkinoiden suuntaa ja reaktiivisuutta uuteen informaatioon. Markkinoiden liikkeet eivät aina ole sitä, mitä uuden informaation perusteella ajattelisi. Informaatiota on loputtomasti ja kaikki on kytköksissä tavalla tai toisella toisiinsa. Menneisyyden markkinareaktiot ovat hyvä arvaus tulevaisuudesta, mutta vain arvaus. Kokemus helpottaa jäsentelyä. Markkinoista puhutaankin usein eläimenä, joka

on arvaamaton, eikä historia useinkaan toista itseään. Jokainen salkunhoitaja on kokenut fyysistäkin huon oa oloa positionsa (salkkunsa rakenteen) ollessa ”väärin päin”. Tämä psykologinen puoli salkunhoidossa on varmasti monelle yksityissijoittajallekin tuttu hankaluutensa vuoksi. Vielä yli 25 vuodenkin jälkeen on tällä saralla vielä paljon opittavaa. Kuinka katkaista tappiot ajoissa, kuinka roikkua voittajissa pitkään ja tehdä rationaalisia päätöksiä tunnep eräisten sijaan? Kirjallisuutta tästä löytyy pilvin pimein, mikä kuvastaa asian tärkeyttä sijoitustoiminnassa.

Myöhemmin iltapäivällä tai palaverien lomassa luetaan ”risöörtsiä” (analyyseja, raportteja jne.) ja toteutetaan halut tuja muutoksia salkkuihin. Moderni riskienhallintavälineistö helpottaa muutosten vaikutusten simulointia ja skaalaus ta halutun position muodostamiseksi. Tämä on erityisen tärkeää esimerkiksi korrelaatioriskien paljastamiseksi, nämä kun eivät välttämättä suuremmasta portfoliosta näy pal jaalla silmällä.

Illalla markkinat "kulkevat taskussa", eli markkinaliikkeitä tulee seuratuksi vähän väliä. Joku saattaisi kokea tämän rasittavana, mutta kaikkeen tottuu, eikä aika ole hukkaan heitettyä. Päivä päättyy samaan mistä alkoi, mutta tällä ker taa Yhdysvaltain markkinoiden sulkeutumisen tarkastelu un pädiltä. Ehkäpä Mikko Leppilammen offline-someton uniaika-kampanja olisi kokeilun arvoinen?

Salkunhoito on jatkuvaa mahdollisuuksien etsintää, riskien ja tuottojen punnitsemista, uutteraa informaation siivilöintiä, sekä näkemyksen muodostamista, eikä siinä menestymiseen valitettavasti ole kaiken kattavaa ohjekir jaa. Kuten kaikissa ammateissa, oma kiinnostus ja harras tuneisuus ovat oleellisia työn onnistuneessa hoitamisessa.

Markkinat muuttuvat joka hetki ja vaativat sopeutumista muutokseen. Tämän tiesi jo 1500-luvulla elänyt kirjailijafilosofi Michel de Montaigne: ”Miten moni asia olikaan eilen totuus ja tänään satu”.

Vastuullisuus ja kestävä kehitys sijoitussalkussa

perheyritysten liitto ja viisi muuta keskeistä elinkeinoelämän toimijaa jär jestivät syyskuussa kiinnostavan vas tuullisuuteen ja kestävään kehityksen keskittyvän No Bullsh*t -tapahtuman. Tapahtuma osuu vaikeaan aikaan. Venäjän hyökkäys Ukrainaan on johtanut epävar muuden lisääntymiseen taloudessa, ener giamarkkinoilla ja myös osakemarkkinoilla. Sijoittajalle on nyt erityisen tärkeää pitää jäitä hatussa ja tehdä valintoja kriisin yli. Tässä muutamia omia ajatuksiani siitä, kuinka sijoitussalkkua voi kasvattaa vastuullisuuden ja kes tävän kehityksen periaatteiden mukaisesti.

Vastuullisuuden ja kestävän kehi tyksen teemoja voi toteuttaa omas sa sijoitustoiminnassaan monella tavalla. Kannattaa ensin pysähtyä kysymään, mihin itse uskoo? Myös muut omaisuusluokat kuin osakkeet tarjoavat kiinnostavia vaihtoehtoja. Esimerkiksi asunto-, metsä-, infra struktuuri- ja uusiutuvan energi an rahastot tarjoavat kohtuullisen matalan riskin vaihtoehtoja, joissa vastuullisuus ja kestävä kehi tys ovat keskeisessä roolissa sijoituskohteita valittaessa. Myös perinteisistä korkorahastoista löytyy ns. Green Bond ja Social Bond -vaihtoehtoja, joissa vastuullisuus toteutuu rahaston

rahoittamien projektien kautta. Oman sijoitus salkun riskiprofiilista ja tavoitteenasettelusta riippuen, vastuullisia ja kestävää kehitystä edistäviä sijoituksia voi siis löytää myös muista omaisuusluokista kuin osakkeista. Tässä blogissa keskityn kuitenkin ensisi jaisesti osakkeisiin.

Kirjoitin eräässä aiemmassa kolumnis sa vastuullisuuden ja kestävän kehityksen terminologiasta ja esim. ESG-kriteereistä, eli ympäristövastuun, sosiaalisen vas tuun ja hyvän hallintotavan huomi oimisesta sijoituskohteita valittaes sa. On hyvä, että sijoituspalveluja tarjoavat pankkiirit ja varainhoita jat ovat ottaneet vastuullisuuden tosissaan. Tämä on johtanut myös raportoinnin ja läpinäkyvyyden parantumiseen.

Kuinka paljon voit käyttää omaa aikaa? Osakesijoitusten osalta on olemassa useita tapoja toteuttaa vas tuullisuutta ja olla mukana edistä mässä kestävän kehityksen tavoit teiden toteutumista. Paljolti omasta ajankäytöstä riippuen voi valita ns. helpon tai vaikeamman tien. Jos oma ajankäyttö sallii ja kiinnostusta löytyy, näkisin yhtenä vaihtoehtona käyttää vähän enemmän aikaa ja tutustua eri tietolähteistä saatavaan

”Muistakaa myös, että varainhoitajat myyvät ensisijaisesti omia tuotteitaan. Tästä minulla on yli 30 vuoden kokemus ja edelleen uskon, että senkin voi tehdä vastuullisesti.”

aineistoon kiinnostavista tulevaisuuden toimialoista ja niillä toimivista yhtiöistä. On hyvä myös muistaa, että pienissä yhtiöissä on enemmän riskiä kuin isoissa ja etabloituneissa – tässäkin valintaa kannattaa miettiä oman riskiprofiilin ja sijoitushorisontin mukaan.

Korostan monesti oman vision toteuttamista. Mieti mihin uskot, ja toteuta sitä niin pitkälle kuin mahdollista sijoitustoi minnassasi. Jos oma ajankäyttö on tiukalla, niin varainhoitajilta löytyy lukuisia rahastovaihtoehtoja. Löytyy varsin kiinnostavia teema- tai toimialarahastoja, jotka ovat kiinni tulevaisuuden tarjoamissa mahdollisuuksissa. On alueellisia ESG-rahastoja ja globaalisti sijoittavia rahastoja. Kaikista näistä on myös tarjolla sekä passiivisia indeksirahastoja että aktiivisesti hoi dettuja, salkunhoitajan osakevalintaan panostavia rahastoja. Lisäksi indekseihin voi sijoittaa niin perinteisten rahaston kuin ETF- eli pörssinoteerattujen rahastojenkin kautta. Näistä ja niiden eroista kannattaa kysellä varainhoitajien private ban kereilta. Tutustu myös aina rahastojen palkkiorakenteeseen. Hyvä myös muistaa, että rahastojen tuotot raportoidaan aina kulujen jälkeen, mikä helpottaa tuottohistorioiden vertailua.

Toteutustavoista pitää vielä mainita salkunhoitosopimuk set varainhoitajien kanssa. Monet varainhoitajat tarjoavat asiakkaalle räätälöityjä vaihtoehtoja, joissa vastuullisuus on huomioitu asiakkaan haluamalla tavalla. Sopimuksessa määritellään salkunhoidon tavoitteet, riskitasot ja esimer kiksi käytettävät instrumentit – tehdäänkö suoria sijoituksia vai pelkästään rahastosijoituksia. Ns. täyden valtakirjan salkunhoitosopimus vapauttaa sijoittajan salkunhoitoon liittyvistä päivittäisistä pohdinnoista, kuten salkkumuutok sista ja rahastovalinnoista. Toisin sanoen, asiakas seuraa sijoitussalkkunsa kehitystä kuukausiraportoinnin pohjalta, kun varainhoitaja hoitaa sijoitussalkkua sopimuksen mää rittelemissä rajoissa. Luonnollisesti oman salkkunsa kehi tystä voi seurata vaikka päivittäin sähköisen salkkupalvelun kautta. Helppoa, mutta luonnollisesti kalliimpi ratkaisu kuin salkun hoitaminen itse.

Matalan ESG-pisteytyksen yrityksen potentiaali ESG-ratingit eli vastuullisuuskonsulttien antamat pistey tykset yrityksistä ovat viimevuosina puhuttaneet. Kysymys on monijakoinen, mutta yksinkertaisimmin kysymys on siitä, ovatko pisteytykset ’oikein’ ja miksi eri rating-konsul tit antavat samalle yhtiölle eri arvion. Ala ei ole tältä osin vielä standardoitu, eikä tähän kannata mielestäni käyttää liikaa aikaa. Onhan myös niin, että korkean ESG-ratingin omaavan yhtiön hinnassa on jo ns. ’ESG-lisä’. Toisin sanoen, eikö olisi vieläkin kiinnostavampaa löytää yhtiöitä, joil la on vahva sitoutuminen vastuullisuuteen ja kestävään kehitykseen, mutta joiden ESG-rating ei vielä ole huippu tasoa. Näitä yhtiöitä voi kutsua transitioyhtiöiksi ja niihin sijoittava uskoo, että yrityksen omistajat ja johto saavat toteutettua hankkeita, jotka pitkässä juoksussa paranta vat sekä ESG-ratingia että yhtiön tulevaisuuden näkymiä. Tähänkin tarpeeseen löytyy jo rahastovaihtoehtoja, jos oma ajankäyttö tai osaaminen eri riitä yksittäisten yritysten poimimiseen laajasta yritysavaruudesta. Tässä kohtaa voi myös miettiä, että kohdistaa oman ajankäytön esimerkiksi vain kotimaisiin tai pohjoismaisiin yhtiöihin ja sijoittaa laa jemmin rahastojen kautta. Mahdollisuuksia on monia.

Oleellisinta vastuullisessa sijoittamisessa on omaan näke mykseen uskominen ja sen mukaan toimiminen. Lisäksi asian tuntijakeskustelut ja vertaisryhmät tuovat aina jotain arvo kasta lisää omaan ajatteluun. Aihepiiriin liittyviä podcasteja on myös hyödyllistä kuunnella. Muistakaa myös, että varain hoitajat myyvät ensisijaisesti omia tuotteitaan. Tästä minulla on yli 30 vuoden kokemus ja edelleen uskon, että senkin voi tehdä vastuullisesti.

Martti Saikku on Perheyritysten liiton hallituksen ja kestävän kehi tyksen työryhmän jäsen ja Ahlström Invest Oy:n hallituksen jäsen.

Ilmianna perheyritys, joka onkestävän kehityksen kärkijoukossa tai joka toteuttaa tosissaan vastuullisuutta liiketoiminnassaan. raine.tiessalo@perheyritys.fi

Same same but different!

Next Level on nyt Now Gen – vastuutehtävissä toimivien jatkajien yhteisö

now gen (entiseltä nimeltään Next Level) koostuu Perheyritysten liiton jäsenistä, joi ta yhdistää aktiivinen rooli ja vastuutehtä vät perheyrityksessä. Now Gen -nimitystä käyttää maailmanjärjestömme FBN niistä jäsenistään, jotka eivät ole enää nextejä, mutta eivät myöskään ole vielä tekemässä sukupolvenvaihdosta. Jos siis olet tavalla tai toisella "nyt puikoissa", tämä on sinulle.

Nimi muuttui, sama aktiivinen toiminta säilyy Keskustelu Next Level -toiminnan nimestä ja sen muutoksesta sai alkunsa Next Level -työryhmän kokouksessa viime vuonna. Työryhmässä tehdyn strategiatyön myö tä nimenvaihdokselle avautui luonteva tilaisuus.

Taustalla oli myös seikka, että Next ja Next Level menevät jonkin verran sekaisin erityisesti uusien jäsenten keskuudessa.

Now Gen -toiminta Perheyritysten lii tossa on monipuolista ja tarkoitettu ensi

sijaisesti operatiivisista tai strategista vas tuuta kantaville jäsenille, joiden agendalla on aktiivinen omistajuus ja yrityksen kehit täminen. Järjestämme tapahtumia ja pien ryhmätoimintaa, joiden teemat käsittelevät muun muassa omaa johtajuutta ja yrityk sen johtamista, kasvua ja uudistumista sekä yhteiskunnallisia kysymyksiä.

Now Gen työryhmä:

Kaisa Isotalo, Antti-Teollisuus Oy, puheenjohtaja

Elina Aine-Simonen, Harjavalta Oy

Noora Aro-Tuominen, Aro Yhtiöt Oy

Urho Blom, Eurofacts Oy

Hanna Honkasalo, Kovanen Capital Oy

Anna Miettinen, Ensto Invest Oy

Nina Orvola, Kotivara Yhtiöt Oy

Samu Pere, Pintos Oy

Tulevia Now Gen tapahtumia: Now Gen –kulttuuri-ilta: 25.10.

Suomen Kansallisteatteri täyttää tänä vuonna 150 vuotta ja pääsemme seuraamaan teatterin 150-vuotisjuhlanäytelmää Ensimmäinen tasavalta

Näytelmä on kertomus suoma laisen demokratian syntyhistoriasta ja siitä, miten Euroopan takapajui simmasta sääty-yhteiskunnasta vähitellen muotoutui demokraat tinen, moniäänisyyttä ja oikeusval tioperiaatetta kunnioittava Suomi. Ennen esitystä saamme keskustelu vieraaksi Kansallisteatterin pääjoh taja Mika Myllyahon. Esitykseen on varattu PL:n jäsenille yksi kokonai nen rivi, 21 paikkaa. Toimi nopeasti ja ilmoittaudu mukaan!

now gen toiminta tarjoaa avoimen, luottamuksellisen ja aktiivisen vertaisyhteisön perheyritysten vastuunkantajille. edistää vertaisyhteisön kasvua ja elinvoimaa järjestämäl lä monimuotoisia tapahtumia vahvistaa vastuunkantajien toimintakykyä ja kehittymistä tukee perheyrittäjyyden ja omistajuuden yhteiskunnallisia näkökulmia.

Kysyttävää, ota yhteyttä!

Mikko Pellinen, Perheyritysten liiton jäsenpalvelupäällikkö mikko.pellinen@perheyritys.fi

Kaisa Isotalo, Now Gen -työryhmän puheenjohtaja kaisa.isotalo@antti.fi

UUDET JÄSENETuudet jäsenet

Jäseneksi Perheyritysten liittoon?

Perheyritysten liitossa eri tilanteissa olevat omistajat voivat jakaa kokemuksia, oppia toisiltaan ja muodostaa suhteita, jotka kantavat läpi elämän. Jäseniimme kuuluu eri ikäisiä, eri rooleissa toimivia jäseniä. Osa toimii operatiivisissa tehtävissä, osa hallituksessa ja osa on aktiivisia omistajia – nykyisiä tai tulevia. Kaikkia jäseniäm me yhdistää halu kehittää itseään taitavana omistajana. Lue lisää: perheyritys.fi/liityjäseniksi

E. Lehto Oy

Toimiala tukku- ja vähittäiskauppa, liikevaihto 5 MEUR, 40 työnte kijää, kotipaikka Karhula, perustettu 1917. 4. sukupolvi, pääomis taja Olssonin perhe.

Gerako Oy

Toimiala sijoitus, liikevaihto 16 MEUR, neljä työntekijää, kotipaik ka Espoo, perustettu 1974. 2. sukupolvi, pääomistaja Kohosen ja Siirilän perheet.

Hanskis Maskin Service Oy

Yrityksen toimiala muu palvelutoiminta, liikevaihto 0,1 MEUR. kotipaikka Espoo, perustettu 2019. 1. sukupolvi, pääomistaja Hanskin perhe.

Järvenpään Kukkatalo Oy

Toimiala tukku -ja vähittäiskauppa, liikevaihto 2 MEUR, 18 työn tekijää, kotipaikka Järvenpää, perustettu 1991. 1. sukupolvi, pää omistajat Saija Sitolahti ja Joonas Nieminen.

KakolaYhtiöt Oy

Toimiala kiinteistöala & majoitus- ja ravitsemistoiminta, liikevaih to 20 MEUR, 100 työntekijää, kotipaikka Turku. Yritys on perus tettu vuonna 1989. 1. sukupolvi, pääomistaja Ojalan perhe.

LM-Suomiset Oy

Yrityksen toimiala maa- ja vesirakentaminen, liikevaihto 13,2 MEUR. Yrityksessä on 25 työntekijää, kotipaikka Eurajoki. Yritys on perustettu vuonna 2001. 1. sukupolvi, pääomistajia ovat Markku ja Ilkka Suominen.

LSJ Group Oy

Kuusamolainen yritys, jonka toimiala majoitus -ja ravitsemistoi minta. Liikevaihto 1,2 MEUR, työllistää 12 henkilöä. Perustettu 2011. 3. sukupolvi, pääomistajia Laura, Sonja ja Julia Määttä.

Meslewi Oy

Toimiala taiteet, viihde ja virkistys. Yrityksen liikevaihto 0,2 MEUR, kaksi työntekijää. Yritys on perustettu vuonna 1991. Pääomistaja Leena Meskanen. Meslewi on morsius- ja iltapukuliike, joka sijait see Helsingin keskustassa.

Oy Noortrade Ab

Yrityksen oimiala tukku-ja vähittäiskauppa, liikevaihto 2 MEUR, 10 työntekijää, kotipaikka Kaarina, perustettu 1985. 2. sukupolvi, pääomistajina Nan Mäki-Vaaranmaa ja Rasmus Mäki. Yrityksen toiminta-ajatuksena on sisustusvalaisimien, ulkovalaisimien, jouluja sesonkivalojen sekä valonlähteiden maahantuonti ja näiden markkinointi.

Pharazon Ab

Toimiala informaatio ja viestintä, liikevaihto 6,5 MEUR, 70 työnte kijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 2008. 1. sukupolvi, pääomis taja Antti Hätinen.

Pohjolan Rakennustaito Oy

Yrityksen ttoimiala kiinteistöalan toiminta, liikevaihto 1,0 MEUR, kaksi työntekijää, kotipaikka Oulu, perustettu 2004. 2. sukupolvi, pääomistaja Erika Moilanen.

lyhyesti

Perheyritysvaltuuskunta

30.8.

Vuoden toinen kokous järjestettiin Fennian isännöimänä. Kokouksen tervetuliassa nat lausui valtuuskunnan puheenjohtaja Teresa Kemppi-Vasama. Ajankohtaisia talouden näkymiä avasi puheenvuorossaan Valtiontalouden tarkastusviraston pääjohtaja Sami Yläoutinen. Iltapäivän ohjelmassa oli myös mielenkiintoista keskustelua aiheena

PL Golf-mestaruus Teemu Vaistilalle

Perheyrityslähettiläs -kiertopalkinto siirtyy uuteen kotiin jälleen syyskokouksessa 24.11. Kuka mielestäsi ansaitsee tulla palkituksi PL-Lähettiläänä?

Lähetä oma ehdotuksesi jasenpalvelu@perheyritys.fi

Aiemmin palkitut lähettiläät:

2021: Johanna Ikäheimo

2020: Peter Fredman

2019: Lauri "Late" Kovanen

Startupit vs perheyritykset, kummasta kovempaa kasvua? Keskustelussa mukana Marjo Miettinen (Ensto) ja Jarkko Virtanen (IPR.VC). Sekä mielenkiintoinen keskustelu perheyrittäjän identiteetistä, jota pohtivat Raine Tiessalon johdolla Esa Niemi (Niemi Oy) ja Nina Orvola (Kotivara Oy).

”Leikkimielinen” Perheyritysten liiton golfmestaruus ratkesi elokuun lopulla Turun AuraGolfissa ja sijoitus oli kärkikolmikon osalta seuraava:

1. Teemu Vaistila

2. Eeva Kovanen

3. Tina Tillander

Kiitokset pelaajille ja onnittelut - (kuulemma viimeisen kerran?) vuoden 2008 mestaruuden voittaneelle.

Tapahtumakalenteri

9. Perheyritys HHJ Helsinki

HHJ Helsinki Hallituksen ja hallitustyön organisointi

Paikka: Helsinki

I

Paikka: TBC

Perheyritys HHJ Helsinki

Strategiatyö

Paikka: Helsinki

25. Now Gen -kulttuuritapahtuma

Paikka: Suomen Kansallisteatteri

Aika: 16:30–22:00

Now Genin teatteri-ilta: Ensimmäinen tasavalta

Toista kertaa järjestettävän kulttuuritapahtumassa tämän vuoden teemana on teatteri. Suomen Kansallisteatteri täyttää tänä vuonna 150 vuotta ja pääsemme seuraamaan teatterin 150-vuotisjuhlanäytelmää Ensimmäinen tasavalta

26. Perheyritys HHJ Helsinki

– Ryhmätyöiltapäivä

Paikka: TBC

MARRASKUU

ABC

Sukupolvenvaihdoksen ABC on kaksiosainen seminaarisarja, ja voit halutessasi osallis tua molempiin tai vain toiseen. Aamupäivän mittaisissa tapahtumissa kuulemme niin asiantuntijapuheenvuoroja kuin oikean elämän case-esimerkkejäkin.

Tilaisuudet ovat osa omistajanvaihdos viikkoa, ja ne ovat avoimia myös muille kuin Perheyritysten liiton jäsenille. Tilaisuudet ovat maksuttomia. Tilaisuudet järjestetään hybrid inä, liveosuudet Helsingissä. Huomaathan kuitenkin, että tapahtumien keskustelevaan osioon on mahdollista osallistua ainoastaan paikan päällä.

– Yrityksen talouden seuranta ja ohjaus

Paikka: Helsinki

9. Next pikkujoulut

Savet he Date lisää infoa tulossa pian!

24. Syyskokous- ja seminaari: Muutos on mahdollisuus

Paikka: Turku

Perheyritysten liiton syyskokous ja -seminaari järjestetään 24.11. Turussa, Scandic Hamburger Börsissä.

▶Syyskokous on tarkoitettu ainoastaan Perheyritysten liiton jäsenille, ja se on osallistujille ilmainen.

▶Syysseminaari on avoin kaikille aiheesta kiinnostuneille, ja sen hinta on 140€ + alv 24 % jäsenille ja 240 € + alv 24 % ei-jäsenille. Kokouksen ja seminaarin jälkeen siirrymme nauttimaan illallista Kupittaan Paviljonkiin. Illallisen hinta on 120 € + alv 24  %.

30. Hallituspaikka 2022

Paikka: Tampere

JOULUKUU

8. SPV-seminaari II

Paikka: TBC

”Perheyritys, joka on pärjännyt tosi hyvin, voi jäädä sokeaksi niille haasteille, jotka saattavat tulla eteen, kun sukupolvenvaihdos on edessä tai kun omistajuus hajautuu. Sen yli pääsemiseksi Perheyritysten liiton jäsenyys on erityisen tärkeää.”

Philip Aminoff veho oy

”Perheyrittäjän kolmikantaan kuuluvat omistajat, työntekijät ja yhteiskunta. Omistaja ottaa riskin, työntekijät antavat osaamisensa ja yhteiskunnan tehtävä on luoda ympäristö sellaiseksi, että yrityksen on helppo pitkällä tähtäimellä toimia ja toimintaympäristö on varma.”

Marjo Miettinen ensto oy