Ei saa olla liian ahne

Kirjoittanut Annukka Oksanen

Julkaistu 10.07.2020

Nälkävuodet, sortokaudet, Suomen itsenäistyminen, sisällissota, New Yorkin pörssiromahduksesta 1929 alkanut maailmanlaajuinen lama, toinen maailmansota, öljykriisit, Neuvostoliiton hajoaminen, Suomen 1990-luvun lama ja finanssikriisi ovat tulleet ja menneet. Neljä suomalaista yritystä, Hartman, Kolster, Kuusisto Group ja Helkone Group, ovat luovineet niiden läpi menestyksekkäästi. Miten sellainen temppu tehdään?

Lamavuodet koettelivat perheyrityksiä

Hartman kävi toimitusjohtaja Björn Hartmanin mukaan 1930-luvun lamassa ”aika syvällä”. Yritys selvisi, koska perustaja Carl-Johan Hartmanin arkkitehtiopinnoista haaveillut poika Erik johtajakaudellaan oli päättänyt rakentaa mahtipontisen liikepalatsin Vaasan keskustaan. Laman tappiot katettiin Hartmanin talon vuokratuloilla. Talo on vieläkin arvokkain osa yrityksen käyttöomaisuutta.

Kuusisto Group puolestaan selvisi 1930-luvun lamasta, koska ”kavereitten avulla järjestyi rahoitusta”, toimitusjohtaja Juha Kuusisto kertoo. Vuosikymmenen lopussa yritys oli jaloillaan, sitten sahan työntekijät lähtivät sotimaan Suomen puolesta ja sodan jälkeen yritystä vauhditti Euroopan jälleenrakennus. Yritys on lomauttanut työntekijöitään vain kerran, vuonna 2001. Silloin paloi Laitilan saha vain kuukauden ikäisenä.

”Se oli aika kova juttu. Vuosi meni viranomaispyörityksessä, ja vuonna 2003 meillä oli uusi saha”, Kuusisto selostaa. Helkone Group, tai silloin tytäryhtiö Hellmanin Konepaja, selvisi 1990-luvun lamasta työntekijöiden rahoilla, sillä työntekijät lainasivat lomarahansa yritykselle.

”Isä valvoi öitä, oli väsynyt ja laski”, Helkone Groupin toimitusjohtaja, nelikymppinen Anne Nurminen muistelee lapsuutensa lamatunnelmia 1990-luvun alusta. Lomarahat maksettiin työntekijöille takaisin korkojen kanssa. Nurminen oppi, että hyvät suhteet henkilöstöön on kullanarvoinen asia.

Kriisit vaativat riskinhallintaa ja varautumista

Korona pakotti omistajat toimimaan ja toisaalta hyväksymään tilanteen.

”Maaliskuun puolivälissä perustimme riskinhallintaryhmän. Olemme käyneet läpi kaikki mahdolliset riskit ja sen, miten niihin voi varautua. Monta asiaa on jo muutettu: luotonanto, pääomanhallinta, kesän suunnittelu”, Björn Hartman luettelee.

”Pitää hyväksyä, että kriisejä tulee ja menee. Silloin on valmis kohtaamaan mitä tahansa.”

Kolsterin hallituksen puheenjohtaja Kim Kolster heräsi koronaan varhain, sillä yrityksellä on toimisto Kiinan Shenzenissä.

”Meidän väki siellä teki etätöitä jo kiinalaisen uudenvuoden aikaan, koska siellä oli lock-down”, Kim Kolster kertoo.

”Alamme ei ole suhdanneherkkä. Kaikki tässä saavat koputtaa puuta. Parempi katsoa peiliin ja miettiä, mitä itse voisi tehdä”, Kolster sanoo.

Kiina on maailman suurin patentoija, joten Kolsterin Kiina-asiantuntemus on arvokasta pääomaa, käy pandemiassa miten tahansa.

Konkreettinen tekeminen auttaa

Anne Nurminen sanoo, että ”tuli pientä paniikkia, kun tilanne alkoi pahentua”.

Nurminen huomasi, että konkreettinen tekeminen auttaa todella paljon. Hän kannustaa tekemään tärkeät päätökset heti ilman vatvontaa. Hellmanin konepaja on myös hyödyntänyt kaikki tuet ja helpotukset.

”Neuvottelin myös lainoihin helpotukset, vaikkei meillä ole kassakriisiä. Ne voi sitten jättää käyttämättä, jos niitä ei tarvitsekaan. Pankit kyllä huolivat rahaa”, hän naurahtaa.

Yyteet on jo käyty, ei irtosanomisten takia, vaan siksi, että niiden avulla saatiin askelmerkit kohdalleen mahdollisia tulevia toimia varten. Ennakoiminen on ehdottoman tärkeää.

Nurminen sanoo, että yrittäjän on tärkeää huolehtia myös omasta jaksamisestaan. Sitä väheksytään Suomessa helposti.

Uudistuminen voi pelastaa yrityksen

Yritykset kuolisivat, jos ne eivät loisi nahkaansa maailman myllerryksissä ja etsisi aktiivisesti uusia mahdollisuuksia.

Björn Hartmanin isän Lars-Erikin ja tämän veljen Gustavin johtajakauden käänne oli myynnin kasvattaminen 1970-luvulla 600 prosenttia ja ammattilaisrautakauppaan keskittyminen. He ryhtyivät myös autokauppiaiksi, mutta Björn lopetti autokaupan kannattamattomana 15 vuoden yrittämisen jälkeen.

”Opimme, ettei hyvästä rautakauppiaasta tule hyvää autokauppiasta.” Hartmanin mukaan lopetusprosessin hirveimpinä aikoina itkettiin yhdessä. Sen jälkeen katse suunnattiin eteenpäin.

Kolsterissa on syöty päivittäin yhdessä aamupalaa ”varmaankin jo sata vuotta”. Perjantaileivoksilla on herkuteltu 1950-luvulta lähtien. Niihin ei puututa.

Ympärillä bisnes on keskittynyt ensin ulkomaihin, ja sitten 1990-luvulla fokus siirtyi Suomeen, kun Suomi kasvoi Nokian imussa teknomahdiksi.

”Kun on pitkät suhteet ja kumppaniverkosto kunnossa, ei tarvitse alkaa kriisissä hakea uusia suhteita”, Kim Kolster sanoo.

Vuosituhannen vaihteessa Kuusisto panosti painekyllästykseen. Juha Kuusiston mukaan yritys halusi nostaa jalostusastetta bulkkisahatavarasta. Se onnistui.

”Meillä oli tietotaitoa, joten halusimme jalostaa.”

Anne Nurminen katselee jo kriisin toiselle puolelle. Hän tekee investointisuunnitelmia.

”Nyt pitäisi pystyä kehittämään ja olla sitten kriisin jälkeen menossa entistä ehompana. Milloinkahan palaamme normaaliin ja millainen se uusi normaali onkaan?” hän pohtii.

Lue koko juttu Perheyritys-lehdestä 2/2020.

Asiasanat