Uutishuone / Blogit

Hyvät ja pahat perheyritykset

Julkaistu 25.09.2024

Perheyrityksiä voi ihailla ja joitakin niiden ainutlaatuisista ominaisuuksista voi ylistää: parhaimmillaan sukupolvien jatkumona jatkunut yrittäjyys tuo perheenjäsenille erityistä kilpailukykyä, voimaa, ylpeyttä ja uskoa tulevaan. Perheyrityksiä voi myös kummeksua – kun ne vaikkapa eivät kasva nopeasti tai muutu dynaamisesti tai voi vaikkapa ihmetellä perheriitoja tai nepotismia. 

 

Perheyritykset eivät tosiaan ole hyviä tai huonoja. Hyvin omistetut ja johdetut yritykset yleensä pärjäävät kilpailussa ja ovat hyviä, pysyvä työpaikkoja ja toisin päin. Perheyritysten merkitys hyvinvointimme rakentajana on kuitenkin valtava.

McKinsey & Companyn (2023) mukaan perheyritykset tuottavat 70 prosenttia maailman bruttokansantuotteesta. Ne työllistävät 60 prosenttia maailman työssäkäyvistä, ja niillä on keskeinen rooli koulutuksen, terveydenhuollon ja infrastruktuurin kehittämisessä omissa yhteisöissään.

Perheyritykset myös koskettavat jokaisen elämää. Jos emme ole omista sellaista, saatamme työskennellä sellaisessa tai toimia hallituksessa. Perheyritykset saattavat olla yhteistyökumppaneita, paikkakuntamme kehityksen moottoreita tai olemme niiden asiakkaita. Perheyritysten erityispiirteiden ymmärtäminen on tärkeää jokaiselle meistä.

Perheyhtiön kansainvälistyminen keskeytettiin, koska suvun matriarkka ei halunnut matkustamisen vähentävän sukulaisten yhteydenpitoa. Alkoholijuomia ei otettu marketketjun tuotevalikoimaan, koska viina oli johtanut traumaattisiin tapahtumiin perheen historiassa, ja perheyhtiön perustaja oli kuollut alkoholismiin.

Golfkenttiä hallinnoiva yhtiö investoi uusiin kenttiin paikkakunnilla, joissa seuraavan sukupolven edustajat opiskelivat. Suuri teollisuusyritys yhtiöitti neljä liiketoiminta-aluettaan, jotta jokainen lapsi pääsi kuokkimaan omaa peltoaan. Maahantuontiyritys osti patriarkan harrastukseen liittyvän yrityksen puheenjohtajan eläköitymistä helpottamaan.

Yllä mainitut esimerkit kuvaavat perheyrityksen olemusta; perheen dynamiikan ja liiketoiminnan dynamiikan välistä vuorovaikusta. Kuten nepotismi perheyrityksessä, se ei ole hyvä tai huono asia, se on fakta. Perheyrityksen strategia on erilainen.

Liiketaloustieteen näkökulmasta perheyrittäjyydessä on kysymys moniulotteisesta ja poikkitieteellisestä ilmiöstä. Käyttäytymistieteet, kuten psykologia, ovat keskeisessä roolissa.

Kaksi keskeistä perheyritystutkimuksessa sovellettavaa teoriaa ovat Bifurcation bias ja Socioemotional wealth (SEW). Ne auttavat ymmärtämään sitä epärationaalisuutta, joka perheyritysten johtamiseen liittyy. Bifurcation bias tarkoittaa epäsymmetristä suhtautumista esimerkiksi henkilöstöön ja taseen eriin. Suhtautuminen työntekijöihin, jotka ovat perheenjäseniä on erilainen kuin ei-perheenjäseniin. Kiinteistö, jossa liiketoiminta aloitettiin voi olla omistajien erityissuojeluksessa ja likviditeetin parantamiseksi myyntilistalle joutuvat ensin esimerkiksi yhtiön omistamat pörssiosakkeet.

SEW taas kuvastaa niitä ei-taloudellisia arvoja ja henkistä pääomaa, josta omistajaperhe nauttii ja jota se tyypillisesti haluaa kasvattaa. Näitä arvoja ovat esimerkiksi vaikutus yhteiskuntaan, hyväntekeväisyys, arvostus paikallisyhteisössä ja ehkä jopa poliittinen vaikutusvalta. 

Perheyrityksen omistaminen ja johtaminen monimutkaistuu ja vaikeutuu mitä pidemmälle yrityksen kehityskaari jatkuu. Organisaatio muuttuu omistajayrittäjän linnoituksesta sisarusten, serkkujen ja pikkuserkkujen omistamaksi valtakunnaksi. Perheet tyypillisesti kasvavat nopeammin kuin yritykset, ja vain yksi suvun jäsen voi kerrallaan toimia toimitusjohtajana tai hallituksen puheenjohtajana.

 

 

Perheyrityksen omistaminen ja johtaminen monimutkaistuu ja vaikeutuu mitä pidemmälle yrityksen kehityskaari jatkuu.

Valta, raha ja arvostus aiheuttavat helposti riitoja, koska kasvavan perheen yksittäisten omistajien odotukset yhtiötä kohtaan ovat hyvin erilaisia. Yhdelle perheyhtiö antaa mahdollisuuden toteuttaa itseään ja saada yhteiskunnallista arvostusta. Toiselle yhtiö on puhtaasti osinkojen lähde ja taloudellisista huolista vapaan elämän tae. Kolmannelle se voi olla pelkkä taakka, josta ei osaa tai pysty päästämään irti.

Yrityksen ja perheen kasvaessa vaatimukset johtamisjärjestelmää kohtaan kasvavat. Lisäksi toimialan elinkaari kääntyy joskus vääjäämättä laskuun. Yhtiön elinvoiman ylläpitämiseksi perheen täytyy kyetä vastaamaan näihin haasteisiin.
Perheyrityksen strategia tosiaan on erilainen. Nämä erityisyydet voivat tehdä yrityksestä erityisen hyvän tai huonon.

 

Janne, perheyrityskuiskaaja ja LUT-yliopiston jatko-opiskelija 

Tanja, kasvuyrittäjyyden professori, LUT-yliopisto

Perheyritysbloggaajat

Tanja Leppäaho 

kasvuyrittäjyyden professori, LUT-yliopisto, tanja.leppäaho@lut.fi 

Janne Timonen 

perheyrityskuiskaaja, janne.timonen@perheyrityskuiskaaja.fi 

Tämän kirjoituksen lainaukset perustuvat Tanja Leppäahon tieteellisiin jo julkaistuihin ja meneillään oleviin perheyrityksiä koskeviin tutkimuksiin.  

Ajatuksia? Kommentteja? Palautetta voit lähettää suoraan kirjoittajille yllä oleviin sähköpostiosoitteisiin.

Asiasanat
Omistajuus