Seuraavalle sukupolvelle?
Yliopistojen yrittäjyyskursseilta löytyy lukuisia opiskelijoita, jotka kertovat, että heillä on yrittäjyystaustaa perheen omistaman ja johtaman yrityksen kautta, mutta he eivät ole aikeissa jatkaa yritystä, vaan etsivät omaa polkuaan. Tähän valintaan liittyy varmasti osaltaan se, että perheyrittäjyyden jatkamiselle laitetaan yleisissä (puoli)julkisissa puheissa paljon painetta, jossa nähdään, että perheyritys tulee luovuttaa seuraavalle sukupolvelle paremmassa kunnossa kuin se oli vastaanottaessa. Kuten tämä toisen sukupolven toimitusjohtaja asian kiteyttää: ”Yrityksessä oleva raha on vain suvun sukupolvella lainana. Se on vähän niinku maatalossakin eli se maa, sillä talolla on arvo, mutta se vain kulkee sukupolvelta toiselle.”
Jos tulevan sukupolven edustajat tuntevat aitoa, teeskentelemätöntä iloa ja ylpeyttä perheyhtiön jatkamisesta, on tämänkaltaisten mahtipontisten lausahdusten noudattaminen yrittäjäperheen ja liiketoiminnan näkökulmasta täydellinen skenaario. Joskus perheyhtiöissä ollaan kuitenkin pakkojatkamisen äärellä, kuten seuraava lainaus osoittaa:
“Tämä oli isän suuri unelma, ja osana sitä unelmaa isä halusi julistaa maailmalle, että hänen kolme poikaa työskentelee myös täällä. Mutta kun tämä ei ole koskaan ollut minun unelmani. Meidän yritys olisi toiminut paljon tehokkaammin, jos mukana ei olisi ollut sukua. Kun olisikin ollut omistajat ja työntekijät erikseen.”
Edellisen sukupolven isoihin saappaisiin astuminen ei ole helppoa, eikä lista vaatimuksista täydelliselle seuraajalle pääty ilon ja ylpeyden tuntemiseen, vaan jatkuu jatkumistaan. Jatkajan pitäisi olla saavuttanut johdon, työntekijöiden, hallituksen ja perheen arvostus, ja hänellä tulisi mieluiten olla sopiva koulutus ja sekä kykyä että halua johtaa. Jatkajan tulisi vastata ominaisuuksiltaan yhtiön strategisia tarpeita, ja hänellä pitäisi olla riittävä kokemus yhtiön ulkopuolelta. Kun seuraaja vielä rakastaisi liiketoimintaa ylipäätään ja tuntisi sen hyvin, alkavat palaset olla paikoillaan.
Tämän lisäksi käytännössä tarvitaan kuitenkin vielä istuva / väistyvä johtaja, joka on oikeasti halukas ja kykenevä luopumaan. Kaikki tämä liimataan yhteen jaetulla ja vahvalla arvopohjalla, jonka kannattelemana yhtiö siirretään seuraavalle sukupolvelle ja sitä kehitetään.
Missä kasvavat nämä supernaiset tai -miehet, jotka täyttävät kaikki edellä mainitut vaatimukset ja uskaltavat astua suuriin saappaisiin? Ja millä varmistetaan se, että sukupolvien välinen sinfonia soi harmonisesti koko sukupolvenvaihdosprosessin ajan? Miten isänmurha toteutetaan siten, että jatkajasukupolvi voi kirjoittaa historian kulkuun uuden ja raikkaan lehden lokaamatta edellisten sukupolvien työtä?
Vyyhdin purkamisen voi aloittaa erottamalla perheyrityksen johtamisen ja omistamisen.
”Kaikki muu toiminta perheyrityksessä voidaan ulkoistaa, paitsi omistajuus”, totesi Charlotta Björnberg-Paul Perheyritysten liiton seminaarissa. Perheyrityksen johtamisen vastuu voi langeta huolellisen rekrytointiprosessin jälkeen osaajalle perheen sisältä tai ulkopuolelta. Perhe voi jatkaa omistajana. Hyvän omistajan ei tarvitse elää predestinoitua elämää kohti velvollisuudentunnossa vastaanotettua toimitusjohtajuutta. Myös hyvään omistajuuteen voi seuraajasukupolvea kasvattaa ja jo pienestä pitäen. On yrityksen etu, että sen jo omistaa vastuullinen suomalainen perhe.
Olisi myös syytä keskustella sallivasti mahdollisista virheistä, millaisia ”sopivat” riskit ovat ja siitä, että menestys liittyy vahvasti ympäröivään yhteiskuntaan ja toimialan elinkaarivaiheeseen. Gösta Serlachius kirjoitti pojilleen R. Erik ja Bror Serlachiukselle Marienbadissa 1933: “Hoivaa ja kasvata osuuttasi. Älä koskaan ota isompia riskejä kuin mitä voit kantaa kaikissa mahdollisissa olosuhteissa.” R. Erik onnistui perheyhtiön johtamisessa kiitettävästi, mutta neljännen sukupolven edustaja Gustaf kohtasi aivan uuden aikakauden, jossa suomalaisen paperiteollisuuden kilpailukyky rapautui ja poliitikot ja pankkiirit pakottivat metsäyhtiöitä fuusioihin. Fuusio koitui G.A. Serlachius-yhtiön kohtaloksi. Perhe vetäytyi vuonna 1994 liiketoiminnasta ja sijoitti omaisuuttaan muihin yhtiöihin ja Mäntän Taidemuseoon. Suku pitää kuitenkin yllä yhtä Suomen merkittävimmistä kulttuurikohteista ja jätti se suuren perinnön myös nykyisen Metsän tarinaan. Vaikkei neljäs sukupolvenvaihdos toteutunut, perheen ansioita ei voi arvioida vähäisiksi.
Johtaminen ja strategiset päätökset tehdään aina ajassa sillä hetkellä käytettävissä olevaan tietoon nojaten. Virheinvestointi voi olla tuhoisa, ja liika varovaisuus taas voi kostautua kilpailukyvyn menettämisenä.
On tärkeää, että ymmärrys ajasta otetaan mukaan perheyritystarinoiden tulkintaan. Uuden sukupolven saavutuksia verrataan väistämättä edeltävien sukupolvien onnistumisiin, mutta näin ei tarvitse olla. Jos sukupolvia kukoistaneen yhtiön toimiala on elinkaarensa päässä ainakin perheen arvojen mukaisen toiminnan jatkamiseksi, on oltava mahdollista uudentaa liiketoimintaa tai hypätä siitä pois.
Slush-tapahtumassa marraskuussa uudet ideat ja rahoitus kohtasivat vailla historian painolastia. Voisiko startup-hengen ja mahdollisuuksien maailman avata myös perheyritysten seuraavalle sukupolvelle? Villit ideat ja perheen historian arvokkaasti hioutuneet arvot voisi yhdistää perheyhtiön new ventures ‑divisioonassa, jossa seuraajapolven edustajat poimivat rusinat pullasta ja rakentavat omannäköistä tulevaisuutta.
Perheyritysten opiskeleviin lapsiin palaten, olisi mielenkiintoista tietää kuinka moni heistä lopulta kuitenkin on päätynyt perheyrityksensä jatkajaksi, sillä tutkimushaastatteluissa toisella puolella pöytää on usein istunut toisen, kolmannen ja neljännen sukupolven toimitusjohtajia, jotka eivät ajatelleet jatkaa perheyhtiötä, mutta lopulta niin tekivätkin. Tähän on varmasti joskus syynä pakko, mutta myös yllättävät elämäntapahtumat tai sen toteaminen, että muualle vietettyjen vuosien jälkeen oma perheyritys tuntuikin hyvältä vaihtoehdolta, kuten näillä neljännen sukupolven nykyisillä toimitusjohtajilla:
”Tein diplomityön Stora Enso Timberille ja olin sinne menossa töihin. Mut sit lähdinkin puoleksi vuodeksi Malesiaan. Tein siellä sahatavara-agentuurihommia ja kauppasin sinne tavaraa. En tehnyt meidän firman juttuja, vaan muitten juttuja. Mut sit kun tulin sieltä pois, niin ei ollut työpaikkaa, ja isä pyysi, että tuutko toimitusjohtajaksi. Mä rahapulassa tietenkin sitten, että jos maksat jotakin, niin kyllä mä voin homman hoitaa. Puoli vuotta olin siinä sitten palkallisena ja sitten tuli semmonen yllättävä muutos, että mun isä kuoli. Ja sit päätin siitä startata yrittäjäuraan, jollekka en sillee alun perin ollut suunnitellut oikeastaan, että olisin lähtenyt.”
”Mä en ikinä ollu sitä sillä tavalla (tauko) ajatellu, enkä suoraan sanonu, enkä missään koulutusvalinnoissa enkä missään näissä ainakaan tietosesti sitä ollu päättäny, että jatkan yrityksessä. Opiskelin toisella puolella Suomea diplomi-insinööriksi, en meidän yrityksen alalta. Sit olin viis vuotta pääkaupunkiseudulla töissä, tein monen näköstäki hommaa siellä. Vaan siinä elämä ja opiskelupaikat ja kaikki vei paikasta toiseen ja elämäntilanteesta toiseen. Ja sit yhessä vaiheessa tuli se sytyke. Toki tiesin senki, että tässä tavallaan oli ne hetket, että tänne, se oli niin ku tultava nyt tai sitte ei tulla ollenkaan. Ja sit me muutettiin tänne ja täällähän on hyvä lapsiperheen elää ja olen ollut ratkaisuun tyytyväinen.”
Ideaalitilanteessa seuraava sukupolvi saa käydä omilla oppimatkoilla ja vapaaehtoisuuden nimissä palata perheyrityksen pariin, omien vahvuuksien ja heikkouksien kanssa ja silti perheen ja yhtiön tuen saavana. Se saa myös aina uudentaa liiketoimintaa ja tehdä hyvin radikaalejakin päätöksiä, jos yhteiskunnan ja toimialan tilanne sen vaatii.
Hyvää joulua perheyrityksiin ja perheyritysten ystäville!
Tanja Leppäaho
kasvuyrittäjyyden professori, LUT-yliopisto, tanja.leppäaho@lut.fi
Janne Timonen
perheyrityskuiskaaja, janne.timonen@perheyrityskuiskaaja.fi
Tämän kirjoituksen lainaukset perustuvat Tanja Leppäahon tieteellisiin jo julkaistuihin ja meneillään oleviin perheyrityksiä koskeviin tutkimuksiin.
Perheyritysbloggaajat:
Tanja Leppäaho
kasvuyrittäjyyden professori, LUT-yliopisto, tanja.leppäaho@lut.fi
Janne Timonen
perheyrityskuiskaaja, janne.timonen@perheyrityskuiskaaja.fi
Tämän kirjoituksen lainaukset perustuvat Tanja Leppäahon tieteellisiin jo julkaistuihin ja meneillään oleviin perheyrityksiä koskeviin tutkimuksiin.
Ajatuksia? Kommentteja? Palautetta voit lähettää suoraan kirjoittajille yllä oleviin sähköpostiosoitteisiin.
