Tuloslaskelmat eivät enää riitä – vaikuttavuuden mittaaminen on uusi musta

Moni uusista termeistä palvelee aiempaa kestävämmän liiketoiminnan rakentamista. Niillä viitataan liiketoimintaan, joka tyydyttää tämänhetkisiä tarpeitamme vaarantamatta tulevien sukupolvien hyvinvointia.

Uusien käsitteiden syntyminen herättää huomaamaan, että maailma ympärillämme muuttuu. Moni näistä käsitteistä on syntynyt jo vuosikymmen tai vuosikymmeniä sitten – jonkun sellaisen toimesta, jolla on poikkeuksellisia kykyjä ennakoida tulevaisuuden kehityskulkuja.

Esimerkiksi käsitteen ”triple bottom line”, kannattavuuden kolmipilarin, John Elkington, englantilainen kestävän kehityksen guru ja liiketoiminnan konsultti esitteli jo vuonna 1994.

Termillä hän viittasi tarpeeseen mitata yritysten toiminnan tuloksellisuutta paitsi rahassa myös siinä, miten ne edesauttavat ihmisten ja planeetan hyvinvointia sosiaalisesta ja ekologisesta näkökulmasta tarkasteltuna. Elkington oli aikaansa edellä.

Kun orastava muutos vahvistuu ja siitä tulee lopulta valtavirtaa, sanasto uudistuu. Syntyy uusia käsitteitä, jotka linkittävät yritysten toimintaa maailmanlaajuisiin megatrendeihin. Kun jokin käsite on vakiintunut tarpeeksi, se muuttuu passiivisesta aktiiviseksi: se alkaa rakentamaan todellisuutta sen sijaan, että tyytyisi kuvaamaan tulevaisuutta. Silloin yrityksillä on jo kiire sopeuttaa omaa toimintaansa uuden maailman tarpeisiin. Uskon, että olemme juuri nyt tällaisessa vaiheessa.

Tuloslaskelmista ollaan siirtymässä pikkuhiljaa vaikuttavuuslaskelmiin.

”Nettopositiivinen bisnestrategia”

 Vaikuttavuuden mittaamiseen ei ole vielä työkaluja, joilla voisimme vertailla yrityksiä. Tänä vuonna Davosin World Economic Forumilla pidettyjen puheiden perusteella niiden kehittämiseen ei kuitenkaan tule menemään enää kovin kauaa. On selvää, että muutos on vääjäämätön, kun Salesforcen toimitusjohtaja Marc Benioff toteaa että kapitalismi on kuollut, tai kun Unileverin entisen toimitusjohtajan Paul Polmanin viesti on, että osakkeenomistajille tuotettavan arvon sijaan meidän on keskityttävä sidosryhmille tuotettavaan arvoon.

Kaksi maailman suurimmista vähittäiskaupan ketjuista, Kingfisher ja Ikea ovat julkaisseet nettopositiiviset strategiansa. Nettopositiivisuudella tarkoitetaan sitä, että yritys ei ainoastaan minimoi yhteiskunnalle ja ympäristölle aiheuttamia haittoja, vaan maksimoi näille tuottamansa hyödyn. Kingfisherin ja Ikean kohdalla tavoitteen mitattavuutta auttaa selkeä päämäärä. Molemmat yritykset ovat The Guardianin selvitysten mukaan sitoutuneet kasvattamaan enemmän metsää, kuin mitä niiden myymiin tuotteisiin käytetään.

Muutos on mahdollisuus

Liiketoiminnan paradigman muutos on iso mahdollisuus. Se voi kuitenkin tuntua vaikeasti hahmotettavalta ja siksi pelottavalta. Elefantti kannattaakin syödä paloina.

Ajatukset voi sysätä liikkeelle kirjoittamalla auki yrityksen maailmankuvan: Millaisena näemme maailman juuri nyt? Mikä on oma roolimme siinä? Sen jälkeen on vision vuoro: Millainen toivoisimme maailman olevan ja miten meidän toimintamme voi edesauttaa tällaisen maailman syntymistä? Mikä siis on meidän tarkoituksemme eli ”our purpose”?

Kun kaikki – niin omistajat, hallitus, toimiva johto kuin työntekijätkin – ovat yhdessä vastanneet näihin kysymyksiin, on muutosstrategian laatiminen helpompaa. Omistajien on tietenkin uskottava muutoksen tarpeeseen ja koettava muutosprosessista omistajuutta.

Sen jälkeen on hyvä käydä läpi yrityksen kaikki operatiiviset toiminnot ja pohtia, mitkä niistä edistävät jo tällä hetkellä kestävää liiketoimintaa. Minkä asioiden on muututtava, jotta yritys olisi kestävän kehityksen vaatimusten näkökulmasta tulevaisuudessa mahdollisimman kilpailukykyinen? Tässä hyvänä sparrauskaverina toimivat YK:n kestävän kehityksen tavoitteet eli SDG’t (Sustainable Development Goals). Niitä on 17 kappaletta ja aika pian niitä selaillessa käy ilmi, mitkä niistä ovat oman yrityksen näkökulmasta olennaisia. SDG:t voivat auttaa toimien priorisoimisessa.

Laivaa ei käännetä yhdessä yössä

Muutos ei tapahdu käden käänteessä. Siksi on hyvä pilkkoa muutosstrategian sisältämät toimet usealle vuodelle – joissakin tapauksissa jopa usealle vuosikymmenelle. Kun kestävän kehityksen tavoitteista saa otteen, ne voi jakaa kahteen kategoriaan: 1) tavoitteisiin, jotka on saatava kuntoon, jotta yrityksellä on tulevaisuudessa oikeus toimia markkinoilla ja 2) tavoitteisiin, jotka inspiroivat yritystä tekemään kestävän kehityksen ratkaisuista todellisen kilpailuedun. Jälkimmäinen on se, joka saa yrittäjäsielun liekkeihin.

Muutos on mahdollisuus. Ja kuten Paul Polman on todennut: ”Maailma muuttuu hurjalla vauhdilla. Jokaisen meistä on oltava valmis oppimaan uusia taitoja joka päivä. Ja yhtä tärkeää on oppia pois vanhoista tavoista tehdä asioita.”

Haluatko kuulla lisää vastuullisesta liiketoiminnasta ja kestävän kehityksen teemoista? Tilaa uutiskirjeemme